Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

 выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

 

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

 отбор будущих руководителей;

 определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала  специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 1012 человек проходит в течение 23 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей»  представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских)  навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

 исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

 объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

 возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

 облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

 предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

 концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

 снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 8590%).