Карьерная система управления человеческими ресурсами

Карьерная система управления ЧР возникла на базе бурно раз­вивающейся электронной промышленности. Руководители новой отрасли хотели по возможности препятствовать объединению ра­бочих в союзы и одновременно придать гибкость управленческим структурам. Однако широкое распространение этой системы за­висело не столько от желания конкретных людей, сколько от вне­шних обстоятельств. Карьерная система управления человечески­ми ресурсами утвердилась в США в период после Второй Миро­вой войны, когда американская промышленность быстрыми темпа­ми начала проникать на международные рынки. Развитие новых технологий, появление реактивных самолетов, спутниковой связи и компьютеров всячески стимулировали развитие этого процесса. Общий экономический подъем открыл беспрецедентные возможности для продвижения по службе в американских фирмах. Эти возможности совпадали с желанием многих работников, имевших за плечами хотя бы колледж, сделать карьеру. Абсолютное боль­шинство новых рабочих мест по своему характеру соответствова­ло понятию "белые воротнички" и требовало знания нескольких специальностей. И если Форд и его автомобильная промышлен­ность могут считаться крестными технической системы управления ЧР, то компания ИБМ и компьютерная промышленность по праву считаются основателями новой, карьерной системы управления человеческими ресурсами.

Отличительной чертой карьерной системы является политика продвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговоренными обязанностями в соответствии с возможностями кандидатов. Каждая должность является перспективной, у работни­ка имеются хорошие шансы на продвижение по службе. Таким образом, фирма предоставляет работнику не просто место рабо­ты, но и возможность карьеры. Подразумевается, что работник нанимается на длительный срок, а его увольнение является крайней мерой. И если увольнений никак нельзя избежать, то преимуще­ственно остаются те, у кого больше стаж работы и серьезнее зас­луги перед фирмой.

В рамках карьерной системы управления ЧР персонал обычно получает жалование. Существует специальная тарифная система, в соответствии с которой жалование возрастает по мере накопления опыта работы, стажа и заслуг. За исключением различных обще­ственных организаций, работники обычно не входят в трудовые со­юзы, хотя за каждым из них сохраняется право дважды и даже трижды обжаловать принятое по его делу решение. Процесс орга­низации труда в рамках карьерной системы вполне традиционен. Наиболее часто встречающийся вариант структуры — это группа близких по техническому профилю работников, возглавляемых одним руководителем.

В рамках карьерной системы достигается воз­можность сглаживания противоречий между работниками и руко­водством. Повышается гибкость производственных структур. Ка­рьерная система управления человеческими ресурсами имеет большие преимущества по сравнению с технической и для фирмы, и для работника, ориентированного на служебную карьеру.

Возможно, что основные недостатки карьерной системы пока не проявились, хотя два обстоятельства уже начинают затемнять горизонт. Недавний экономический спад вынудил большое коли­чество фирм, применявших карьерную систему управления ЧР, при­бегнуть к увольнению многих специалистов и технических работни­ков. Явится ли эта ситуация новым толчком к созданию професси­ональных союзов? Это вполне реально, поскольку в дело включил­ся механизм, не гарантирующий работникам возможность прини­мать решения, стабильность и соблюдение их основных прав. Уси­ливающаяся конкуренция со стороны иностранных фирм, в осо­бенности японских, поднимает еще один вопрос: может ли карьер­ная система со всеми своими преимуществами обеспечить лидер­ство в мировой конкурентной борьбе? Если ставить вопрос более точно, то может ли американская карьерная система управления ЧР победить японскую в борьбе за эффективность и новаторство? Осознание подобных проблем, а также всеобщее признание сла­бости все еще сохраняющейся технической системы породили целую волну экспериментов в решении проблемы управления че­ловеческими ресурсами. Опираясь на концепцию, предложенную Ричардом Велтоном, можно с большей степенью достоверности назвать новый подход к проблеме управления договорным.

Необходимость внедрения договорной системы управления человеческими ресурсами

Новый подход к решению проблемы управления вытекает из ряда разнообразных практических изысканий в данной области. Сюда следует отнести и первые программы периода становления американской промышленности, направленные на увеличение чис­ла рабочих мест и на повышение благосостояния; и опыт Великоб­ритании в области социально-технического планирования: комп­лексную программу повышения качества труда и жизни, план Скэнлона и другие программы. Следует также вспомнить европейский опыт создания трудовых советов, а также японскую модель управ­ления человеческими ресурсами, которая предусматривает объе­динение рабочих в рамках фирмы, кружки качества и т.д. Американские фирмы сейчас проводят эксперименты с договорной системой управления ЧР, которые заключаются в попытках устра­нения минусов технической системы. Компаниями, активно экспе­риментирующими в данном направлении, являются Дженерал Мо­торс, Форд, Камминс, Гудеар, Дана, Алкоа и ТРВ. Есть также ряд фирм, которые проводят аналогичные эксперименты, но на базе карьерной системы. Это Хюлетт-Пакард, Тексас Инструменте, Дигитал Эквипмент, ИБМ, Эксон и другие. Даже фирмы, занимающи­еся обслуживанием и до сих пор использующие современный ва­риант рыночной системы управления ЧР (например Макдональдс), включились в эксперименты в этом направлении. Очевидно, что к оценке каждой конкретной формы новой системы нужно подхо­дить очень осторожно, но на данной стадии развития договорная система управления безусловно может считаться стержневым ас­пектом в работе, обеспечивающей реализацию прав персонала.

Чтобы изучить наиболее эффективный вариант системы нового типа, следует перенестись через океан. По иронии судьбы США и их союзники во Второй Мировой войне репарациями в пользу победителей вынудили японскую и немецкую промышленность в послевоенный период ввести многоуровневую схему управления. В Японии, где не было большого числа трудовых союзов, начали создаваться независимые союзы на крупных предприятиях. В За­падной Германии имели место многоуровневые консультации не­посредственно с существовавшими уже союзами. Для американ­ских, английских и французских бизнесменов, проходивших обуче­ние в Гарвардской школе бизнеса, было странно слышать, что их коллеги-соперники в Японии и Западной Германии спокойно вос­приняли такое положение дел, при котором невозможно успешно развивать предпринимательство без совместных консультаций на различных уровнях. Сейчас уже не секрет, что Япония и Западная Германия сумели составить сильную конкуренцию США благодаря высокой степени доверия к работникам со стороны руководства фирм и активному вовлечению сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях. Для Японии и Западной Германии харак­терно крайне малое количество забастовок. Из этого следует, что обеспечение эффективного обмена информацией является суще­ственной основой для взаимопонимания и доверия.

Вторым отличительным элементом договорной системы является прототипная организация труда в частично независимых рабочих группах. В Западной Германии традиционная национальная струк­тура мастеровых-ремесленников явилась своего рода прототипом для создания аналогичных групп на современных предприятиях. Создание таких частично независимых групп сейчас широко прак­тикуется на многих предприятиях американской промышленности в разных районах страны. Предстоит проделать еще много экспе­риментов для достижения стабильной эффективности их функцио­нирования, но уже сейчас видно, что применяемые методы эффек­тивнее тех, которые должны быть замещены. И если мы будем продолжать совершенствовать групповую организацию труда, то добьемся безусловного успеха ее применения в различных произ­водственных условиях. Следует оговориться, что Японии и без реа­лизации этого метода достигла большого прогресса в деле орга­низации труда.

Договорная система управления включает в себя политику карь­ерного продвижения работников, хотя порой ее бывает очень труд­но реализовать. Существуют достаточно серьезные причины для беспокойства у каждого менеджера, связанные с обеспечением продолжительной занятости работника, особенно впериоды эко­номической нестабильности. Поэтому формы, реально обеспечи­вающие гарантированную занятость, должны браться на вооруже­ние для достижения соответствующего уровня взаимопонимания. Например, из японского опыта следует, что в данном направлении хорошо работает так называемая монокультурная система органи­зации, сглаживающая символические противоречия между различ­ными уровнями иерархической структуры и снимающая барьеры при перемещении с уровня на уровень.

Способ оплаты труда, применяемый в рамках договорной сис­темы управления, также должен быть тщательно изучен. Многие американские фирмы, внедряющие у себя новую систему управ­ления ЧР, откладывают на более поздний срок переход к новой системе оплаты труда, полагая, что первоначально больше внима­ния стоит уделять другим аспектам политики переходного периода. Такая стратегия может считаться оправданной, если только руково­дители сознают необходимость изменения в системе оплаты труда. И если новая система в целом приводит к повышению эффективно­сти и стимулирует инновационные процессы, то руководству немедленно необходимо провести перераспределение прибыли, чтобы зафиксировать и поддержать достигнутый новый качественный уро­вень.

Сегодня еще рано давать полную и взвешенную оценку новой системе управления человеческими ресурсами. И тем не менее, можно сказать, что она представляет собой самостоятельную си­стему с присущими только ей элементами политики: Станет ли договорная система доминирующей в США, сказать достаточно сложно. Существуют сильные экономические, технические и со­циальные тенденции, способствующие распространению этой системы. С другой стороны, трудно расстаться с уже знакомыми и проверенными методами управления, трудно отказаться от при­вычного образа мышления. Многие американские менеджеры скептически настроены по отношению к новой системе управле­ния ЧР. Важно отношение многочисленных и разнообразных ра­бочих слоев США к предлагаемым переменам. Решающее зна­чение имеет вопрос обеспечения гарантий занятости при различ­ных экономических условиях, что должно стать основой предлага­емых перемен в системе управления человеческими ресурсами. Серьезным является также вопрос, связанный с участием всех работников в делах фирмы. Не потребуют ли необходимые при этом консультации на всех уровнях слишком больших временных и трудовых затрат? Как принимаемые в процессе таких консуль­таций решения отразятся на деятельности фирмы в перспективе? Не ограничит ли такая система власть менеджеров и не сделает ли их профессию менее престижной?