Стратегическое планирование как составляющая эффективного управления аптечным предприятием
З. Н. Мнушко, проф.; И. В. Пестун, доц., Национальный фармацевтический университет Е. В. Тутутченко, зав. аптекой г. Донецк;
В связи с развитием конкуренции на фармацевтическом рынке, обусловленной влиянием ряда факторов [1, 2], аптечные учреждения и фармацевтические компании, имеющие розничные сети, должны прилагать все больше и больше усилий для выживания, а для успешного бизнеса простого выживания недостаточно, нужно еще и расти.
В условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесточайшей конкуренции преуспевающие компании и высокоэффективные предприятия умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, владея искусством стратегического планирования [3].
Стратегическое планирование — это особый вид научной и практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегии поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает эффективное функционирование предприятий в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям [4]. Стратегический подход позволяет управлять ситуацией. Разработка и реализация стратегии предполагает системный и систематический анализ ситуации на рынке и на предприятии, позволяющий следить за изменением факторов, влияющих на бизнес. Это дает возможность руководителю в процессе управления предприятием в реальном времени использовать новые рыночные возможности, усиливая свою конкурентную позицию, с одной стороны, и минимизировать риски, возникающие в ходе развития предприятия, с другой стороны. Так, по данным литературных источников [5, 6], работа фармацевтических компаний, фирм и аптек в условиях рыночной экономики связана с трудностями, различными критическими ситуациями, и поэтому для фармацевтической отрасли характерны все виды рисков, присущие любой другой коммерческой деятельности, а также риски, вызванные особенностями самой отрасли и товара. Выявление, идентификация факторов риска и оценка степени их угрозы в рамках управления на основе стратегического планирования в значительной степени позволяют уменьшить потери субъектов фармацевтического рынка, связанные с рисками.
В отечественной научной фармацевтической литературе больше внимания уделяется проблемам стратегического планирования химико-фармацевтических заводов и фармацевтических компаний [7, 8]. Относительно работы аптечных учреждений и розничных сетей имеют место сообщения исследования факторов, влияющих на бизнес аптеки [9, 10, 11, 12, 13, 14, 15].
Стратегическое планирование — трудоемкий и достаточно дорогостоящий процесс, поэтому доступно в полном объеме крупным розничным сетям. Однако и средние аптеки, для того чтобы выжить, должны применять менее затратные варианты стратегического планирования.
Стратегическое планирование предполагает несколько этапов:
- сбор и анализ стратегически важной информации, оценку текущего состояния розничного бизнеса компании или аптеки — «бизнес сегодня»;
- выработку стратегии — «модели бизнеса завтра» — набор качественных целей и концепция бизнеса;
- перевод стратегии в конкретную программу действий — количественные показатели стратегических целей, перечень функций и задач, которые необходимо выполнить для реализации стратегии;
- последующую организацию контролинга.
Стратегическое планирование предусматривает выработку стратегии с помощью формализованной процедуры. Существенными являются вопросы, в какой форме зафиксировано стратегическое решение и в какой форме оно будет контролироваться. «Бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одной схеме, иначе сложно выработать программу перехода. Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели (миссии) на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи. Возникает вопрос, каким образом лучше всего производить это расщепление, каковы критерии оценки бизнеса и выполнения намеченных целей?
Для решения поставленных вопросов мы предлагаем в качестве инструмента оценки эффективности деятельности аптек и аптечных сетей, формулирования стратегии применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая предусматривает структуру описания стратегии в рамках четырех составляющих бизнеса (рис.).
|
| 
| Рисунок. Модель описания стратегии и оценки эффективности деятельности аптеки с помощью ССП
|
Обоснование предлагаемого нами подхода заключается в следующем.
Стратегия — это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести ее (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Реальное конкурентное преимущество базируется на каком-то конкретном навыке, который данное предприятие умеет делать лучше других, и на привилегированных нематериальных активах.
К привилегированным нематериальным активам можно отнести:
- долю рынка;
- сильный бренд (аптека-бренд, компания-бренд — это нематериальный, чрезвычайно важный компонент деятельности компании, то, что она собою символизирует. Сегодня бренд — больше, чем просто торговая марка, это — «клеймо» в сознании, отпечаток в памяти, а также особая строительная индустрия брендинга, со своей идеологией и инструментами ее воплощения. Кропотливая, постоянная и грамотная работа по взаимодействию с потребителями через название аптеки, логотип, визуальный образ, символизирующий аптеку, слоган, все виды рекламы позволяют соединить элементы в единое целое. Бренд — это компания или предприятие, которые выделены общественным сознанием из массы себе подобных);
- лояльность клиентов и способность аптеки их удерживать;
- отношения с партнерами;
- продукты и услуги высокого качества;
- инновационные услуги и продукты;
- использование передовых технологий;
- информационные базы данных;
- эффективные и быстрые операционные процессы (автоматизированное формирование заявки-заказа, получение в электронном виде приходных накладных и автоматизированное оприходование товара, автоматизированное формирование розничной цены и т. д.);
- знания и опыт ключевых сотрудников, осуществляющих отпуск ЛС, формирование и анализ ассортимента аптеки, закупку товара, формирование розничной цены, входной контроль, финансово-экономический анализ и т. д.;
- заинтересованные (мотивированные) работники;
- организационная культура компании (аптеки);
- предсказуемые, а значит, управляемые внутренние процессы (например, внедрение в аптеке бюджетирования позволяет рассчитать сумму средств, необходимых для пополнения запасов и развития аптеки; установление норматива минимальных и максимальных количеств по каждому наименованию и организация автоматизированного контроля над их соблюдением в реальном режиме времени обеспечивают предсказуемый норматив товарных запасов в аптеке);
- взаимодействие с общественными, государственными и законодательными органами.
В течение последних десятилетий наблюдается четкая смена тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах и сфокусированной на конечном продукте, к созданию компании, ориентированной прежде всего на нематериальные активы — знания и услуги. Сегодня нематериальные активы составляют 75% рыночной стоимости средней фирмы [16].
Создание именно этих нематериальных активов и постоянное расширение потенциальных возможностей являются решающими для успеха аптек и аптечных сетей в условиях жесткой конкуренции [17, 18, 19, 20, 21, 22].
Поэтому в условиях развивающихся рынков, а современный фармацевтический рынок Украины относится к этой категории, когда внешняя среда меняется очень быстро, нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов, приобретает все большее значение при разработке и реализации стратегии, в вопросах усовершенствования и повышения эффективности системы управления аптечными учреждениями.
Для оценки эффективности деятельности аптеки (розничного бизнеса компании) в настоящее время применяется система финансовой отчетности. Недостаток системы оценки эффективности предприятия с помощью финансовой отчетности в том, что она рассматривает, как краткосрочные затраты, инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем, связи с клиентами, систему качества, гибкость предприятия во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а также в инновационные продукты и услуги. Таким образом, финансовая система отчетности не предоставляет инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов. Использование только системы финансовой отчетности для оценки деятельности аптеки приводит к тому, что все усилия руководства и топ-менеджмента нацелены главным образом на краткосрочные финансовые показатели, а инвестированию в неосязаемые активы и управлению ими — факторам будущего финансового успеха аптеки — отводится второстепенная роль.
Поэтому мы и рекомендуем ССП в качестве инструмента оценки деятельности аптек и аптечных сетей в рамках стратегического планирования. ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.
Часть показателей являются общими, характерными для любой аптеки (компании), другая часть — специфическими, которые формулируются, исходя из стратегии аптеки (компании).
Примеры показателей финансовой деятельности ССП:
- рост объема продаж (грн.);
- рентабельность объема продаж (%);
- рентабельность объема продаж в определенных сегментах (%);
- объем продаж рецептурных препаратов (грн.);
- объем продаж безрецептурных препаратов (грн.);
- объем продаж отечественных лекарственных препаратов (грн. и шт.);
- объем продаж импортных лекарственных препаратов (грн. и шт.);
- объем продаж в разрезе групп товаров аптечного ассортимента (грн.);
- прибыль от новых видов товаров (грн.);
- объем продаж на одного сотрудника (грн.);
- объем продаж на мІ (грн.);
- доход на одного сотрудника (грн.);
- общая сумма затрат (грн.);
- коэффициент маржинального дохода (выручка за вычетом переменных расходов, %);
- доходность на вложенный капитал (%);
- доходность активов (%).
Примеры показателей результативности работы с потребителями:
- количество покупателей;
- доля рынка (%);
- годовой объем продаж на одного покупателя (грн.);
- средняя стоимость покупки (чека) (грн.);
- количество потерянных покупок (в абсолютном выражении или в %) — отказы;
- количество покупателей на одного работающего (в абсолютном выражении или в %) — фактор очереди;
- среднее время обслуживания одного покупателя;
- индекс удовлетворенности клиента (%);
- количество жалоб;
- затраты на одного клиента (грн.);
- расходы на маркетинг (грн.);
- общественное мнение (репутация аптеки, компании);
- знание бренда (% респондентов среди общего количества опрошенных, которые слышали о бренде);
- наличие программы лояльности клиентов;
- количество постоянных покупателей;
- наличие базы данных клиентов;
- количество дополнительных услуг, оказываемых аптекой.
Примеры показателей результативности внутренних бизнес-процессов:
- удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;
- административные расходы на одного работающего;
- среднее время принятия решения;
- степень внедрения управленческого учета;
- степень внедрения бюджетирования;
- оборачиваемость товарных запасов;
- рост производительности труда;
- рост количества компьютерной техники в абсолютном или относительном выражении;
- количество информационных баз данных (о клиентах, предложениях поставщиков; информационно-справочные системы с базами данных о ЛС и их регистрационном статусе, аналогах, синонимах, дженериках, фармакологическом действии и побочных эффектах, взаимодействии лекарственных средств; база данных по субстандартным и фальсифицированным сериям лекарственных препаратов; база законодательных нормативных документов; аналитические данные о тенденциях развития фармацевтического рынка, объемах реализации отдельных фармакотерапевтических групп и позиций ЛС, их динамике, доле рынка; рейтинги компаний и др.);
- степень использования информационных баз;
- количество сотрудников, использующих информационные базы;
- средний срок формирования заказа;
- средний период времени обработки поступившего товара;
- уровень сервиса (дефектура);
- удельный вес автоматизированных операций;
- количество формализованных и стандартизированных процедур;
- количество забраковок при входном контроле;
- количество проведенных анализов с целью контроля качества лекарственных препаратов;
- сумма списаний в связи с истечением срока годности лекарственных препаратов.
Примеры показателей ССП обучения кадров и развития предприятия:
- затраты на исследования и разработки (например, на маркетинговые исследования, разработку стратегии, рекламной кампании, логотипа, внешнего и внутреннего дизайна и др.);
- расходы на подготовку и освоение новых ассортиментных позиций (на основании всестороннего анализа структуры ассортимента рынка и аптечного учреждения);
- удельный вес затрат на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии;
- инвестиции на подготовку или установление отношений с клиентами;
- количество рацпредложений на одного сотрудника;
- расходы на подготовку и переподготовку одного сотрудника;
- время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала (дней в году);
- индекс доверия сотрудников;
- индекс удовлетворенности сотрудников;
- индекс мотивированности персонала;
- средний стаж работы в аптеке;
- количество работников;
- текучесть персонала;
- удельный вес сотрудников со специальным образованием.
С использованием ССП можно решить только часть вопросов, возникающих в процессе стратегического планирования. В последующих публикациях предполагается обсудить решение и других вопросов, целесообразных для практических работников аптек и аптечных сетей в процессе стратегического планирования.
Литература
1. Бронникова О. Ресурсы роста фармацевтического рынка Украины // Провизор. — 2005. — № 4. — С. 18–20.
2. Паршина Н. И., Ветютнева Н. А. Сравнительный анализ систем обеспечения качества лекарственных средств в развитых странах и СНГ // Фармац. журн. — 2003. — № 5. — С. 3–6.
3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. / Общ. ред. д. э. н. Третьк О., к. э. н. Волковой Л., Каптуревского Ю. — СПб: Питер Ком, 1999. — 896 с.
4. Прокопчук Л. О., Козырев А. А. Стратегическое планирование // Конспект лекций: соотв. гос. образов. стандарту высш. проф. образования. — СПб: изд-во Михайлова В. А., 2000. — 59 с.
5. Мнушко З. Н., Евтушенко Е. Н. Риски в работе аптек и методы их профилактики // Провизор. — 2004. — № 20. С. 5–8.
© Провизор 1998–2010
| |
