Глава 9. ОПОРА НА УСТОЙЧИВОСТЬ

 

Анализ всего бизнеса и основных его составляющих всегда показывает, что дело обстоит гораз­до хуже, чем можно было ожидать. Товары, которы­ми мы гордились, оказываются «вчерашними кор­мильцами» или «вложением в управленческое эго». Деятельность, на которую не обращали особого вни­мания, оказывается крупным центром сосредоточения затрат и обходится так дорого, что грозит ком­пании потерей конкурентоспособности. То, что в компании считается признаком качества товара, совершенно не принимается в расчет потребителем. Важные и ценные знания или не применяются там, где они могут дать результаты, или дают результа­ты, которые никому не нужны. Я знаю не одного руководителя, который в конце проведения анализа горячо желал забыть все, что он узнал об этом, и вернуться к добрым старым временам, когда он вертелся как белка в колесе и когда «для каждого дня было достаточно своей заботы».

Но именно потому, что существует такое раз­нообразие важных участков работы, метод управле­ния «изо дня в день» не подходит даже для самой маленькой фирмы. Так как ухудшение дел — это то, что неминуемо произойдет, если этому не проти­востоять, то существует потребность в систематичес­кой и целенаправленной программе действий. Heобходимо снизить бесконечное количество задач до разумных пределов. Необходимо сконцентрировать дефицитные ресурсы на самых главных перспекти­вах и результатах. Необходимо иметь превосходство в том, чем вы занимаетесь.

Для того чтобы сделать бизнес эффективным, руководитель может воспользоваться тремя прове­ренными и испытанными методами:

1. Он может начать с модели «идеального биз­неса», которая даст максимальные результаты на основе уже имеющихся рынков и знаний или, по крайней мере, такие результаты, которые будут ос­таваться положительными и через длительный пе­риод времени.

2. Он может сосредоточить имеющиеся ресур­сы на наиболее привлекательных возможностях, чтобы извлечь из них самые большие результаты, какие только возможно.

3. Он может максимизировать ресурсы таким образом, чтобы найти или создать возможности, ко­торые обеспечат наибольшую отдачу от этих высо­кокачественных ресурсов.

Эти методы послужили основой для возвыше­ния каждого из истинно великих деловых предпри­ятий в истории экономики.

 

РОСТ КОМПАНИИ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

Примером создания идеального бизнеса явля­ется рост «Дженерал Моторс», всемирно известной автомобильной компании. Альфред П. Слоан-млад-ший, который впервые осуществил реконструкцию «Дженерал Моторс» и затем почти в течение трид­цати лет являлся ее президентом, в своей книге рас­сказывает об истории ее развития (My Years with Oeneral Motors. New York: Doubleday, 19o4). «Дже­нерал Моторс» находилась на краю гибел^, когда он принял на себя руководство компанией во время депрессии 1921 г. Фирма «Форд», выпуская одну модель автомобиля, занимала 60% американского автомобильного рынка. «Дженерал Моторс», выпус­кая восемь моделей, занимала второе место и владе­ла всего лишь 12% рынка. Только две из восьми моделей приносили прибыль, остальные были убы­точными и продолжали терять не только деньги, но и положение на рынке.

Слоан начал с размышлений о том, какой дол­жна быть идеальная автомобильная компания на американском рынке. Он пришел к выводу, что пять моделей должны охватить весь рынок. Только две из существующих моделей — «бьюик» и «кадил­лак», обе пользующиеся успехом — должны были остаться в производстве. От трех моделей отказа­лись полностью. И оставшиеся три были заменены другими, ставшими позднее фирменными автомоби­лями, хотя они продолжали носить старые назва­ния. Слоан уже тогда практиковал тотальный мар­кетинговый подход, за тридцать лет до того, как появился этот термин.

Проект Слоана предусматривал изменение кон­цепции маркетинга и подхода к покупателю. Моде­ли разделили на классы в соответствии с ценой и рабочими характеристиками, и каждая из пяти, на­ходясь в своем классе, являлась самой дорогой и самой лучшей из машин рангом ниже и самой де­шевой и простой из машин рангом выше. За до­вольно небольшую дополнительную сумму покупа­тель с низким доходом мог получить машину, кото­рая как по внешнему виду, так и по рабочим характеристикам далеко опережала автомобиль «Модель-Т» фирмы «Форд». Покупатель, который мог позволить себе купить машину средней стоимости, мог также сэкономить немного денег, купив деше­вую машину, внешний вид и характеристики кото­рой соответствовали автомобилю из ассортимента, продававшегося по средней цене; или он мог запла­тить немного больше и приобрести почти роскош­ную машину. Каждая из пяти машин была пред­назначена для того, чтобы стать лидером в своем классе, и каждая конкурировала с автомобилем своей же фирмы, но принадлежащим к другому классу.

Слоан был твердо убежден в том, что неоспоримый успех опасен, и поэтому обеспечил каждому из пяти автомобилей по крайней мере одного сильного кон­курента из семейства автомобилей «Дженерал Мо­торс».

За пять лет этот проект сделал «Дженерал Моторс» главенствующей и самой доходной автомо­бильной компанией в Америке. И когда Форд сам попал в неблагоприятные обстоятельства после Вто­рой мировой войны, он принял на вооружение схе­му Слоана и пригласил специалистов из «Дженерал Моторс», которые выросли профессионально под влиянием концепции и стратегии Слоана.

В начале двадцатых годов проект Слоана ос­тавался радикальным, таким радикальным, что про­шло несколько лет, прежде чем его компаньоны приняли его. Он попирал все так называемые «при­нятые правила игры». Вместо того чтобы четко де­лить потенциальных потребителей на массовых, ко­торые хотят иметь одинаковые автомобили по са­мой низкой цене, и потребителей автомобилей высокого класса, которые выпускаются в гораздо меньших количествах и стоят гораздо дороже, Сло­ан рассматривал рынок потребителей как однород­ный, требующий массового, но качественного, по низкой цене и легкого в управлении автомобиля, но в то же время комфортабельного, имеющего свой особый стиль, модель которого ежегодно меняется.

Слоан никогда не пытался вытеснить Форда с рынка, делая что-либо так же, как он, или лучше, чем он. Слоан никогда не повторял того, что уже сделал Форд, который создал очень дешевую стандартную машину неизменной модели. Вместо этого он зас­тавил «Модель-Т», выпускаемую Фордом, считаться устаревшей, и сделал это так, как не мог сделать никто другой: выпустив машину, которая считалась подержанной уже через год после начала выпуска. Она была новой только год назад. Как средство транспорта она могла легко конкурировать с «Моделью-Т». Она имела такой же внешний вид, офор­мление и рабочие характеристики, как у дорогих машин, но стоила даже дешевле, чем «Модель-Т».

До того времени рынок подержанных автомо­билей считался помехой для рынка новых автомо­билей. Слоан видел в нем настоящий большой ры­нок и понимал, что производитель должен констру­ировать, продавать и обслуживать свой новый автомобиль как с целью его широкой продажи в этом году так и с тем, чтобы его можно было легко перепродать год или два спустя.

Слоан счел, что на рынке автомобилей средней стоимости дифференциация цен имеет не такое уж большое значение. Здесь наибольшую важность при­обретает то, какую роль играет машина в качестве символа престижа. Это означало с его стороны стрем­ление к тому, чтобы определенный покупатель иден­тифицировал себя со стилем и внешними отличия­ми определенной модели. Например, «бьюик» дол­жен был ассоциироваться в сознании потребителя с образом преуспевающего человека, знающего свое дело, и на этот образ ориентировался стиль автомо­биля, его цена, методы продажи и рекламы.

Для машин высшего класса вопрос Слоана зву­чал так: «Какой должна быть очень дорогая маши­на, чтобы она все же могла продаваться в таком объеме, чтобы оправдать ее производство массовым способом?» В поиске ответа на этот вопрос он вновь проявил свойственную ему оригинальность и нетра­диционный подход, опровергающий всякие догмы. Считалось аксиомой, что шикарная машина должна быть сделана вручную, очень искусно, в небольшом количестве и продаваться по высокой цене. До при­хода Слоана дорогие машины в компании «Джене­рал Моторс» производились именно так и с боль­шим успехом. Тем не менее Слоан заменил даю­щий хорошую прибыль «кадиллак», собираемый вручную, на машину, собираемую на конвейере и выходящую в большом количестве, которая хотя и была дешевле, чем собранная вручную, но превосхо­дила по своим характеристикам «роллс-ройс». Так же как в течение нескольких лет после своего по­явления «шевроле» стал считаться стандартом для класса недорогих автомобилей, так и «кадиллак» стал стандартом для класса дорогих автомобилей.

Следует подчеркнуть, что проект Слоана родил­ся не в результате тяжелого труда над разработкой математических моделей и сложных компьютерных программ. Конечно, Слоан посвятил много времени размышлениям над автомобильным рынком до того, как возглавил «Дженерал Моторс». Но его главной заботой до того времени был скорее бизнес со вспо­могательным оборудованием, чем непосредственно автомобильный бизнес. И когда он возглавил «Дже­нерал Моторс», в его распоряжении был только ме­сяц, чтобы освоить дело. Он работал в сотрудниче­стве с небольшим штатом ответственных работни­ков компании и создал собственный проект главным образом на основе своих наблюдений за рынком и задавая вопросы своим исполнителям и дилерам по продаже автомобилей.

Иными словами, результаты даже небольшого и простого исследования могут быть достаточно надежны, чтобы служить основой для принятия ре­шений и разработки плана действий. Такое иссле­дование может быть осуществлено с помощью про­стых методов, доступных менеджерам (хотя там, где работу требуется ускорить, необходимо применение более сложных методов исследований).

Для того чтобы осуществить проект Альфреда П. Слоана полностью, потребовалось много лет. На­пример, «понтиак» стал таким автомобилем, каким его видел Слоан, только через пятнадцать лет. Но с самого начала своего осуществления этот проект уже приносил результаты. И это было опытом идеаль­ного подхода к бизнесу, т. е. такого, который пред­полагает приспособление бизнеса к нуждам рынка.