ЧЕГО НАМ НЕ ХВАТАЕТ?

Еще более важной, чем проблема пересмотра деятельности фирмы, является проблема определе­ния того, что именно изменить. Проекция анализа рынков и анализа знаний на проведенные ранее ис­следования бизнеса покажет, чего бизнесу не хва­тает.

В результативных областях настолько часто встречаются описанные ниже недостатки, что их всегда можно ожидать. Например, бизнесу могут требоваться большие усилия по продвижению това­ра на рынок, чтобы заменить то, что явно устарело. Необходимая замена может потребоваться товару. Но мероприятия по совершенствованию могут вклю­чать также и разработку новой для бизнеса сферы, такой, как новый рынок, новый вид конечного ис­пользования товара или разработка других каналов сбыта. Хотя и не в техническом смысле, разработка нового рынка или новой системы сбыта товара – это в той же мере «конструирование и разработка», она требует такого же количества знаний, работы и средств, как и разработка нового вида оборудования.

Вторым большим недостатком обычно явля­ется нехватка ресурсов, чтобы полностью использо­вать возможности или развить достигнутый успех.

Маркетинговый анализ, проведенный компани­ей, выпускающей оборудование, показал, что основ­ной их продукт, который высоко ценится на про­мышленном рынке, не расходился полностью. То­вар конкурента, который считался более дорогим и менее качественным, получал заказы. Конкурент предлагал в одном комплекте часть оборудования, вызывавшую сомнения, и механический привод, ко­торый приводил в движение остальную, уже имею­щуюся у покупателя- часть оборудования. Ирония состояла в том, что отстающая компания имела та­кой привод и уже разработала соответствующую ему часть оборудования, чтобы продавать их в одном комплекте, что намного удобнее для покупателя. Каким-то образом – никто так и не смог выяснить, как – отдел продаж убедился в том, что привод не подходит для того рынка, на котором продавалось это оборудование.

В каждом бизнесе есть такие упущения. Ни один управляющий не может быть ясновидящим, и если систематически не обозревать свой бизнес, мож­но пропустить очевидные вещи.

Недостаток может также крыться и в системе каналов сбыта. Компания производит товары и ус­луги, продвигает их на рынок, уговаривает покупать их. Но когда покупатель хочет их купить, он не может купить их там, где делает свои покупки, – ка­нал сбыта либо не дошел до него, либо где-то засо­рился.

Каждое изменение в товаре или в способе, ко­торым его представляют на рынке, требует тщатель­ного обзора каналов сбыта. И каждое изменение в структуре этих каналов, в свою очередь, требует тщательной проверки замысла товара и ассортимента товаров, обзора потребителей, рынков и видов конеч­ного использования товара.

Внешний анализ обычно выявляет третий не­достаток – это потребность в знаниях и возможно­стях. Какие новые знания, имеющие реальное зна­чение, необходимы бизнесу? Какие насущные зна­ния требуют усовершенствования и обновления? В какой области наши знания требуют пересмотра?

Первые два недостатка бывают достаточно явными. Но третий, как правило, остается незаме­ченным – между тем он зачастую является самым важным. Вот один пример.

Знание полиграфической промышленности, понимание и способность удовлетворять потребнос­ти бизнеса в области печатного дела может быть маркетинговым знанием компании по производству высококачественной бумаги. Но ей могут потребо­ваться знания о рынке предметов изобразительного искусства или изготовления копий документов, ко­торые позволят ей войти в рынок изготовителей художественных репродукций или владельцев офис­ного копировального оборудования. Это потребует дополнительных знаний, которые можно будет ис­пользовать для тех видов бизнеса, где бумага явля­ется второстепенной вещью и покупается совсем не так, как покупается полиграфическими предприя­тиями, для которых она является основным и са­мым дорогим сырьем. Этот новый важный фактор должен быть переоценен и переосмыслен, в против­ном случае производители бумаги могут упустить возможность воспользоваться на новом рынке час­тью своих старых знаний и даже потерять лидиру­ющую позицию, которую они занимают в настоящее время.

Закончив анализ своего бизнеса, бизнесмен должен уметь видеть, что такое бизнес, чем он зани­мается и чем он может заниматься. Он должен уметь определять:

– потребности и желания, которые призваны удовлетворять его товары или услуги, размер вкла­да, который бизнес вносит в рынок и за который он может ожидать вознаграждения;

– сферы знаний, где бизнес должен иметь превосходство, чтобы сделать желаемый вклад. Биз­нес должен уметь определить, что он должен делать лучше, чем кто-либо еще, для того чтобы иметь шансы выжить и процветать. Это влечет за собой принятие решения о соответствующих людских ре­сурсах бизнеса;

– потребителей, рынки и виды конечного ис­пользования товара, для которых этот бизнес имеет явную ценность, и каналы сбыта, которые должны быть разработаны – и удовлетворены в своих ожи­даниях в качестве потребителей, – чтобы достичь этих потребителей и рынков;

– технологию, сферу применения товара или услуги, в которых эти задачи находят свое примене­ние и через которые они принимают физическую осязаемую форму;

– лидирующую позицию, которую необходи­мо иметь в каждой результативной области.

Маркетинговый анализ и анализ знаний, сопо­ставляемый с результатами анализа доходов, ресур­сов и анализа структуры затрат и центров сосредо­точения затрат, должен не только выявить новые факты. Он должен дать руководству компании та­кое знание, чтобы они могли сказать: «Это наш биз­нес», такое видение, чтобы они могли сказать: «Это то, чем может быть наш бизнес», и чувство направ­ления, необходимое, чтобы можно было сказать: «И вот по этому пути мы могли бы пойти от нашего нынешнего положения к такому, которое мы могли бы занимать».