Глава 8. ЭТО НАШ БИЗНЕС
Описанные в общих чертах в предыдущих главах виды анализа бизнеса должны дать руководителям понятие о соответствии их бизнеса стоящим перед ним экономическим задачам. Ни один из четырех видов анализа не может справиться с этой работой в одиночку. Только объединив анализ результатов, доходов и ресурсов, анализ центров сосредоточения затрат и структуры затрат, маркетинговый анализ и анализ знаний, можно понять бизнес, определить в общих чертах его состояние и выработать направления дальнейшей деятельности. Остается сделать еще один важный шаг: перепроверить результаты ориентировочного диагноза в свете маркетингового анализа и анализа знаний. В результате – и это можно утверждать с полной уверенностью – бизнес претерпит значительные изменения, так как истинное значение фактов, выявленных на стадии ориентировочного диагностирования, может быть раскрыто еще не в полной мере. Например, некоторые из товаров потребуют изменения их принадлежности к определенной классификации. Товар, который считался принадлежащим к категории «необоснованная специализация», может оказаться многообещающим товаром, но для другого рынка или для другого канала сбыта. И наоборот, может оказаться, что сильный товар, который находится в зените успеха и выглядит в свете ориентировочного диагноза как «сегодняшний кормилец» или даже как «завтрашний кормилец», находится в конце своего жизненного цикла. Некоторым товарам потребуется значительная модификация. То же самое справедливо для рынков, каналов сбыта и иногда для всего бизнеса. Крупная алюминиевая компания уже готова была решить, что рынок алюминиевой фольги насыщен, и считалось, что плохо продающиеся товары из фольги вели себя настолько хорошо, насколько это было возможно для существующего состояния рынка. Компания занималась производством и последующей продажей фольги конструкторским фирмам и агентам по закупкам от разных отраслей промышленности. Маркетинговый анализ заставил правление фирмы с неохотой признать, что этот бизнес являлся бизнесом потребительских товаров, в котором реальным потребителем является розничный продавец, в частности супермаркет. Компания выделила бизнес с алюминиевой фольгой в отдельный бизнес и доверила его управление людям, которые не знали, как производится фольга, но знали, как продавать потребительские товары. Через несколько лет этот бизнес не только достиг уровня первоначальных ожиданий, но и превысил его; и, будучи в известной степени новичком в торговле фольгой, компания сейчас близка к тому, чтобы занять первое место на национальном рынке продажи фольги. Опыт менее крупной и высоко специализированной химической компании показывает пример изменения принадлежности к классификации как рынков, так и знаний и последовавших в результате изменений в диагнозе товара, а затей и в стратегии бизнеса. В течение многих лет семейная компания производила полуфабрикаты для производства текстильных красителей, в частности, для хлопка. Основными потребителями являлись крупные химические компании, которые сами не изготавливали все полуфабрикаты для полного ассортимента красителей. Но так как синтетические волокна начинали занимать все большую часть американской текстильной промышленности, эта компания видела, что ее рынок и прибыли неуклонно сокращались. Анализ рынков заставил руководство фирмы задать себе вопрос: «Где находится рынок?», в то время как раньше вопрос всегда звучал так: «Где находится наш рынок?» Это привело к выводу, что рынок для хлопкового текстиля, а вместе с ним и для красителей для хлопка, был далек от того, чтобы сокращаться. В действительности он расширялся быстрее, чем рынок синтетических волокон. Только он расширялся не в индустриально развитых странах, а в Латинской Америке, Индии, Пакистане, Африке, Гонконге. Каждой из этих стран приходилось импортировать красители. С товарами компании было все в порядке, просто они продавались не на том рынке. Сейчас компания стала межнациональной. Она поставляет полуфабрикаты для красителей в одиннадцать стран, от Израиля до Тайваня и от Нигерии до Индии. Каждый раз капиталовложение делает страна, где налаживается производство. Американский производитель обеспечивает технические консультации и управление согласно долгосрочному контракту на условиях вознаграждения и участия в акционерном капитале, Дома, в Америке, эта компания также внесла изменения в свой бизнес в соответствии с результатами анализа знаний. Продолжая производить полуфабрикаты для красителей, она выступает теперь в качестве производителя оборудования для их производства. Таким образом, компания нашла хорошее применение особым знаниям, которыми она владеет в области конструирования и производства такого оборудования. Но до проведения анализа знаний компания даже не подозревала, что она обладает особыми знаниями, не говоря уже о том, что они могут оказаться настолько полезными. Другой пример показывает последствия повторного выявления потребителя. Производитель оборудования для больниц решил перестроить весь ассортимент своих товаров после того, как было проведено исследование рынка. Компания уже привыкла к тому, что успех ее товаров у профессиональных медиков означал общий успех и занятие лидирующей позиции. Она потратила много времени и денег на рекламу своих товаров среди докторов. И компания разрабатывала концепцию своих товаров, опираясь именно на их представления о ценности, полезности и преимуществах того или иного оборудования. Товары пользовались признанием у врачей, но больницы покупали их не очень охотно. Анализ показал, что оборудование для больниц покупают не врачи. Этим занимаются администраторы, на плечах которых, независимо от того, имеют ли они степень доктора медицины, лежит управление сложной организацией – и им приходится управлять ею в основном с помощью плохо оплачиваемых и не очень квалифицированных кадров. Они считают «превосходным» то оборудование, работа с которым не требует серьезного обучения и с которым могут легко управиться как квалифицированные няни и технический персонал, так и неквалифицированные сотрудники, чтобы легко обращаться с ним без ущерба для себя, для пациента и для самого оборудования. Вот как определили эту ситуацию представители компании: «Мы обнаружили, что наше оборудование должно быть ориентировано на конечное использование и поэтому должно быть скорее «дуракоустойчивым», чем сложным и рассчитанным на удобство врачей». Между прочим, это также привело к радикальной перестройке классификации затрат и к изменениям в порядке распределения дефицитных ресурсов. Реклама среди представителей медицинских профессий была основным пунктом сосредоточения затрат для этой компании – и самые опытные люди из торгового персонала работали над этим лично. Считалось, что это самые продуктивные затраты во всем потоке затрат, а расходы на презентацию оборудования среди сотрудников больницы считались бесполезными. Теперь от рекламы среди врачей почти отказались и проводят ее, просто чтобы не было неприятия ими товара. Но рекламные мероприятия среди больничной администрации и ее работников – включая тесное сотрудничество с директорами учебных центров – теперь рассматриваются как настоящие продуктивные затраты, заслуживающие большого внимания. Вот два примера из сферы услуг. Крупная страховая компания разработала полис, специально предназначенный для мужчины в возрасте от тридцати до сорока лет, имеющего семью, принадлежащего к среднему классу, занимающего должность младшего руководителя, молодого, но уже вставшего на ноги профессионала и т. п. Компания полагала, что особую привлекательность полису будет придавать тот факт, что человек мог приспособить условия полиса к семейной ситуации и своим потребностям, а также низкие страховые взносы. Этот полис продавался не лучше, чем любой другой. Анализ метода продаж» полиса показал, в чем проблема – он продавался вечером, так как это было единственное время, когда вероятный клиент мог оказаться дома. Но он не хотел проводить много времени, обсуждая условия страхования по вечерам. Придя домой после работы, он хотел отдохнуть. Поэтому у продавцов редко выпадал шанс даже объяснить условия полиса. Однако тот же анализ показал, что жены в этих семьях живо интересовались вопросами финансовой безопасности семьи и ориентировались в семейной ситуации, по крайней мере, настолько же, насколько и мужья. И у жен было время в течение дня. Поэтому полис сейчас продается – и с большим успехом – женам в утренние часы. Затем они «продают» полис своим мужьям. Другая компания считала, что у нее все в порядке с полным комплектом страховых услуг, который объединял в одном договоре страхование жизни, здоровья, автомобиля, дома и домашнего имущества от несчастных случаев, пожара и продавался одним страховым агентом за одно посещение клиента. Но анализ потребителей показал, что страхование от несчастных случаев и страхование жизни в сознании потребителя принадлежат к разным совокупностям. Так и должно было быть: они удовлетворяют совершенно разные потребности. (То, что оба мероприятия называются страхованием, не имеет особой важности для потребителя, но это имеет значение для компаний, для комиссий по страхованию.) Разделение этих двух видов страхования на два пакета (в одном – страхование от несчастных случаев, в другом – страхование жизни) очень помогало. Выяснилось также, что многие потенциальные покупатели полисов купили бы тот или другой пакет страховых услуг, но никогда не купили бы оба вида страхования, если бы они предлагались в одном договоре. Также оказалось полезным включить в пакет услуг по страхованию жизни взаимное страхование акций инвестиционных фондов. Страхование жизни для потребителя – это скорее вложение денег, и вложение денег в акции не только полностью укладывается в это представление, но и делает из полиса страхования жизни законченную инвестиционную программу. Это пользовалось таким успехом, что в течение нескольких лет около полдюжины крупных страховщиков начали подражать методам этой компании в разработках новых пакетов услуг по финансовому страхованию. Это скорее примеры действий, чем просто изменений в классификации или определении. Но источником каждого действия явилась перепроверка ориентировочного диагноза в свете анализа рынков и анализа знаний.
|