Организационные структуры управления предприятием.
Организационная структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления В организационной структуре управления предприятием каждый его элемент (производственное или управленческое подразделение) занимает определенное место с соответствующими связями с другими элементами. Известны следующие организационные структуры управления: 1. Линейная организационная структура управления– это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия (рис.1). При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть квалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).
Рис.1. Линейная структура управления предприятием (Р –руководитель предприятия; Л – линейный руководитель; И – исполнитель)
2. Основой функциональной организационной структуры управленияявляется разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления (рис.2). Каждое производственное подразделение получает распоряжение одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура управления обеспечивает компетентное руководство относительно каждой управленческой функции. Однако этот тип оргструктуры имеет определенные недостатки: возможны спорные распоряжения, трудности координационной деятельности управленческих служб, торможение оперативной работы органов управления.
Рис. 2. Функциональная структура управления предприятием (Р –руководитель предприятия; Ф –функциональный руководитель; И – исполнитель)
3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на разделение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали (рис.3).
Рис.3. Линейно-функциональная структура управления предприятием.
Она дает возможность организовать управление по линейной схеме (директор - начальник цеха – мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия только помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, благоприятствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с установленным ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако при условии частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений). 4. Дивизиональная организационная структура управления (рис. 8.4) базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, которые осуществляются производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.д.) функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях администрации интегрированных структур предприятия. Таким образом, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование. Стратегические же функции управления выполняются централизованно на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления выделение видов деятельности субъектов хозяйствования осуществляется с применением
Рис. 4. Дивизиональная структура управления предприятием.
принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа выделения производственных подразделений: · продуктовый (изготовление определенного продукта); · по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей); · по месту нахождения (расположение в определенном географическом районе). Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения в окружающей среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание. матричная структура, характеризующаяся тем, что наряду с функциональным аппаратом управления на предприятии выделяются еще предметно специализированные сектора, так называемые проектные группы. Назначается руководитель проекта, которому подчиняются специалисты постоянных функциональных отделов, которые временно участвуют в проектной группе. Для них руководитель проекта является линейным руководителем. Одновременно он является функциональным руководителем по отношению к производственным подразделениям предприятия, которые обеспечивают реализацию проекта. После завершения работы над проектом группы распускаются, а специалисты возвращаются в свои функциональные подразделения. (рис.5). · Преимущества: гибкость производства и ориентация на нововведения. · Недостаток: увеличение численности управленческого персонала, увеличение количества информационных связей между работниками подразделений, возникновение конфликтных ситуаций. Использование матричной информационной структуры управление оправдано на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции.
Рис. 5. Матричная структура управления предприятием.
Из всех перечисленных структур управления в чистом виде применяется только линейное управление. В подавляющем большинстве случаев используется смешанный вид управления - сочетание перечисленных выше структур. (Как правило, на нижнем звене - на уровне бригады - действует линейная, в среднем - на уровне цеха или отдела - линейно-штабная, в высшем - на уровне предприятия - функциональная и частично матричная формы управления).
Сущность и принципы внутрифирменного планирования Содержание внутрифирменного планирования (ВФП), как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность ВФП проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности их реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, его назначение состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Своеобразие планирования, как и любой другой управленческой деятельности, определяют его принципы. Наиболее важными из них являются: Первичность планирования. Заключается в том, что планирование предшествует остальным управленческим функциям: организации, мотивации и контролю. Непрерывность планирования. Заключается в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, а планы должны непрерывно приходить на смену друг другу причем обязательно так, чтобы сохранялась преемственность старых и новых Принцип селективности. Означает, что любая фирма, прежде чем начать заниматься хозяйственной деятельностью, должна четко определиться со своим функциональным предназначением в системе хозяйственных связей, выяснить основополагающую цель деятельности., т.к. одновременная реализация разнообразных целей неизбежно ведет к распылению ресурсов и неэффективности деятельности. Исходя из целевой ориентации должны быть выделены определенные стратегические зоны хозяйствования - отдельные сегменты рынка, доступные для проведения операций. (Сегмент рынка - это определенная часть рынка: группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками). Выделение ключевых факторов, проблем и задач каждой зоны, их проекция на будущее позволяют сформулировать «стратегический фокус» - приоритетное направление развития фирмы. Принцип альтернативности (вариантности) плановых решений обусловливается сложностью механизма хозяйственных связей, непредсказуемостью будущих тенденций его развития. Поэтому планирование предполагает формирование нескольких альтернативных стратегий, представляющих возможные направления развития. Комплексность планирования. Означает, что каждый альтернативный вариант разработки плана предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров. Экономичность (оптимальность) планирования. Состоит в достижении поставленных целей наиболее рациональным способом с учетом всех расходов и возможных потерь из-за ошибок, неминуемых в любом бизнесе. Принцип участия. Заключается в том, что каждый работник фирмы, независимо от должности и выполняемой им функции должен быть участником процесса планирования, так как считается, что люди будут охотнее выполнять план, если сами приняли участие в его разработке. Принцип обоснованности планов требует всестороннего обоснования плановых решений соответствующими расчетами, нормативами, необходимыми документами и т.д. Принцип стабильности планов означает, что в период их исполнения никакие звенья системы не могут производить изменения плановых заданий. Этот принцип дополняется принципом гибкости планирования, который содержит требование периодического анализа хода выполнения планов планирующими органами и их корректировки в случае необходимости. . Система планов предприятия и механизм разработки текущего плана Исходя из сроков исполнения различают: * долгосрочные планы; * среднесрочные планы; * текущие. * оперативно-календарные. Каждый вид планирования имеет характерные отличия, которые заключаются главным образом в: * точности устанавливаемого интервала планирования: * количестве показателей планирования: * степени точности расчетов затрат и результатов производства; Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности. Долгосрочное планирование обычно охватывает периоды времени от 10 до 20 лет. Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Горизонт среднесрочного планирования в доперестроечный период равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих среднесрочных планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных. Текущее планирование - это разработка планов на 1 год. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Многие украинские предприятия в настоящее время разрабатывают главным образом текущие планы с использованием следующих основных показателей: - номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении (шт., т); -объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.); -себестоимость единицы продукции; -прибыль; -численность персонала по категориям; -фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы; -запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе; -размер оборотных средств по группам; -объем капитальных вложений по направлениям; -отдельные мероприятия по новой технике и технологии; -прочие (по мере выявления). Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: -детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час; -организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества; -обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте. На большинстве госпредприятий текущий план включает в себя следующие подразделы: * план производства и реализации продукции (производственная программа); * план технического развития и организации производства; * план по труду и кадрам; * план по материально-техническому снабжению и сбыту; * план по капитальным вложениям и капитальному строительству; * план социального развития; * план внешнеэкономической деятельности; * финансовый план; * план по рациональному использованию ресурсов и охране окружающей среды.
Выделяются три варианта разработки планов развития предприятия, которые условно можно назвать: «итеративный», «инициативный», «централизованный». Сущность первого заключается в том, что процесс разработки плана включает несколько повторений (итераций) цикла составления плана. Разработка начинается с представления предложений подразделениями предприятия вышестоящему звену, руководству предприятия, которое анализирует эти предложения и с их учетом составляет проект плана, который сообщает нижестоящим звеньям. Те рассматривают проект плана и сообщают руководству свои замечания. После рассмотрения этих замечаний руководство предприятия разрабатывает окончательный вариант плана и утверждает его. Затем доводит утвержденные плановые задания подразделениям предприятия. В случае «инициативного» порядка руководство предприятия берет за основу предложения подразделений предприятия и с учетом других имеющихся сведений разрабатывает и утверждает план, а затем сообщает плановые задания подразделениям предприятия. В случае «централизованного» порядка разработки руководство предприятия полностью обособленно разрабатывает план, получая в случае необходимости нужные сведения от подразделений предприятия.
Содержание и порядок разработки бизнес-плана (БП) Понятие бизнес-план тесно связано с понятием предпринимательство. БП представляет собой письменный документ, в котором изложена суть предпринимательской идеи, пути и средства ее реализации и охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты предполагаемого бизнеса, а также особенности его управления. Области применения бизнес-планирования следующие: - подготовка инвестиционных заявок существующими и вновь создаваемыми предприятиями на получение кредитов в коммерческих банках; - обоснование предложений по приватизации предприятий государственной и муниципальной собственности; - разработка проектов создания частных фирм, без чего риск разорения новых предпринимателей оказывается чрезмерным; - выбор экономически выгодных направлений и способов достижения результатов фирмами, находящимися сегодня в кризисном состоянии; - привлечения иностранных инвестиций для развития предприятия. БП, как и стратегический план фирмы охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между БП и стратегическим планом существует ряд различий: - в отличие от стратегического плана БП включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. БП ориентирован только на развитие, в то время как СП может включать другие типы стратегий: - СП – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре СП. Затем к СП добавляется очередной годичный период. БП имеет четко очерченные рамки, по истечении которых определенные планом цели должны быть четко выполнены. Очень близок БП ТЭО. Функции ТЭО во многом близки функциям БП. Главным отличием ТЭО является то, что ТЭО – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти не раскрытыми. Этапы разработки БП следующие: 1. Определение источников необходимой информации для написания БП. Ими могут быть: учебники по БП, правительственные учреждения, занимающиеся проблемами малого бизнеса, фирмы по управленческому консультированию, отраслевые издания, курсы по составлению БП, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья. 2. Определение целей подготовки БП. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить БП. 3. Определение целевых читателей БП, так как выбор круга читателей определяет специфику содержания БП, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей. 4. Установление общей структуры создаваемого БП. Обычно он включает такие составные части: - титульный лист; - резюме; - описание продуктов (услуг); - финансовый план и оценка риска страхования; - анализ рынка, конкурентов; - план маркетинга; - производственный план; - организационный план. 5. Сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов БП. 6. Непосредственное написание БП 7. Предоставление БП на ознакомление тем лицам для которых он написан, т.е. презентация БП.
|
