Стадии процесса организации исполнения решений и их характеристика.

Процессы подготовки и принятия управленческих решений и организации их исполнения различаются по технологии, в том числе по стадиям реализации.[4]

Наиболее отчетливо это просматривается при выполнении определенной практической задачи. В данном случае возьмем в качестве примера такую задачу, как организация взаимодействия в ОВД.

Для исполнения принятого управленческого решения по организации совместной деятельности необходимо, прежде всего, образовать систему соответствующих органов. Следу­ет предварительно определить объекты и субъекты органи­зации взаимодействия, которые выступают в качестве элементов системы. На данном этапе уточняются, учитываются происшедшие изменения, как в системе ОВД, так и во внешней среде.

Создание системы взаимодействующих органов предпола­гает решение таких вопросов, как:

- установление связей между участниками совместной деятельности (объектами и субъектами);

- наделение элементов системы компетенцией, необходи­мой для успешного функционирования (полномочия, свя­занные с решением основных задач, остаются неизменными, так как службы и подразделения, совместно выполняющие общие для них задачи, реализуют свои повседневные фун­кции);

- принятие мер на случай нарушения связей.

Наличие связей - обязательное условие, координации взаимодействующих элементов системы ОВД. Их установление позволяет обмениваться информацией, определять продолжительность, пути и способы решения задач, передавать необходимые указания субъектов объек­там, получать от последних соответствующие сведения о ходе совместной деятельности. Важно установить оптимальное число связей. Их количество обусловливается различными факторами, среди которых можно отмстить такие, как число объектов; объем необходимой информации, ее источники и каналы поступления; перечень органов, заинтересованных в ее получении.

На число устанавливаемых в системе связей оказывает влияние и такое обстоятельство, как количество субъектов организации данного вида деятельности. Ранее рассмат­ривалось функционирование лишь таких субъектов, которые принимают непосредственное участие в координации дея­тельности соответствующих подразделений. На практике их количество, как правило, больше, что определяется в основном объемом выполняемой работы и значением решаемой задачи.

Однако сложность осуществления этой задачи, а также ее социально-политичес­кая значимость приводят к тому, что в данном виде управленческой деятельности наряду с непосредственным субъек­том участие принимают и вышестоящие руководители, ко­торые контролируют и регулируют ее реализацию. Зачастую такими субъектами являются несколько руководителей раз­личных управленческих уровней.

По мере выявления круга субъектов между ними и взаимодействующими органами устанавливаются необходимые связи, характер которых должен зависеть от их роли и степени участия, в организации взаимодействия.

Неправильна практика, когда между субъектами и объектами существуют только прямые связи, позволяющие всем, в том числе и вышестоящим, субъектам вмешиваться в деятельность подразделений, совместно решающих общие задачи. Это приводит к дублированию, нарушению принципа единоначалия и личной ответственности за порученный участок работы, подрыву авторитета непосредственного руководителя, вызывает у него и участников взаимодействия чувство неуверенности. В результате снижается эффектив­ность функционирования системы.

Вмешательство вышестоящих руководителей в деятель­ность субъектов организации взаимодействия может иметь место только в исключительных случаях, оправданных не­обходимостью оперативного решения определенных задач (например, неправильными действиями нижестоящего субъек­та и т. д.). Обычно прямые связи должны устанавливаться между объектами и непосредственным субъектом организации взаимодействия.

Участие вышестоящих руководителей в управлении системой взаимодействующих органов может осуществляться, как правило, лишь через непосредственного субъекта, который в большей степени знаком с оперативной обстановкой на данном административном участке, лучше знает своих сотрудников, особенности решения поставленной задачи.

На количество и характер связей влияет и такой фактор, как объем и содержание циркулирующей информации, источ­ники и каналы ее получения[5].

После создания системы взаимодействия органов, ее составляющих, доводится содержание ранее принятого уп­равленческого решения по организации взаимодействия меж­ду конкретными службами и подразделениями (на практике эти мероприятия иногда осуществляются одновременно).

Такая деятельность выступает в качестве самостоятельной стадии процесса организации взаимодействия в ОВД и предполагает решение следующих вопросов[6]:

- определение способов передачи информации (телефон, телеграф, радио, почта и т. д.);

- изучение надежности их функционирования, а также скорости передачи сообщений;

- установление времени передачи и содержания принятого решения;

- выявление необходимости в подтверждении получения взаимодействующими элементами ОВД управленческого решения.

Принятое управленческое решение обычно направляется в адрес лица, возглавляющего систему взаимодействующих органов. После его получения субъект управления уясняет его содержание. После этого он принимает необходимые меры по доведению управленческого решения до взаимодействующих служб и подразделений, его разъяснению и детализации, степень которых зависит от сложности основной задачи, квалификации объектов организации взаимодействия, их прошлого опыта в решении аналогичных задач.

Разъяснение, детализация содержания управленческого решения могут осуществляться путем проведения инструк­тажа, издания специального документа, методического ука­зания, а также в ходе совместных учений, штабных тренировок и т. д.

На этой стадии освещаются вопросы[7]:

- содержание основной задачи;

- общий план действий по ее решению;

- сведения о взаимодействующих органах;

- задачи, осуществляемые конкретными службами и под­разделениями;

- временные характеристики выполнения данных задач;

- этапы решения основной задачи, на которых службы и подразделения выполняют детализированные задачи авто­номно или совместно;

- согласование по месту, времени, территории;

- оценка оперативной обстановки и информации о фак­торах, способствующих или препятствующих ее выполнеию;

- возможные изменения обстановки и способы действий в новых условиях;

- время готовности, начала, окончания и продолжитель­ности совместных действий, возможные перерывы;

- способы и средства поддержания связи между участ­никами взаимодействия;

- порядок информирования руководителей и взаимодей­ствующих органов и содержание сообщаемых сведений;

- материально-техническое и иное обеспечение взаимо­действия;

- контроль за функционированием взаимодействующих элементов системы органов внутренних дел.

После реализации перечисленных стадий процесса орга­низации взаимодействия и решения вышеназванных вопросов службы и подразделения ОВД приступают к выполнению общей для них задачи.

В этот период субъекту координации взаимодействующих органов необходимо организовать конт­роль за их функционированием.

Как известно, контроль фактически представляет собой деятельность субъекта уп­равления по сбору и анализу осведомительной информации за претворением в жизнь принятого управленческого реше­ния.

Поэтому он предполагает в первую очередь установ­ление обратных связей, без наличия которых невозможно получение информации подобного рода.

Эта стадия связана с изучением таких вопросов, как:

- определение объектов взаимодействия, от которых не­обходимо получение осведомительной информации (этот вопрос в принципе решается на предыдущих стадиях);

- установление обратных связей между взаимодейству­ющими службами и подразделениями и субъектом организа­ции взаимодействия;

- определение каналов движения обратной информации и их надежности;

- принятие мер, необходимых для восстановления утрачен­ных связей.

Следующей стадией процесса организации взаимодейст­вия является получение осведомительной информации. Она предполагает рассмотрение[8]:

- круга проблем, которые должна освещать осведомитель­ная информация (в соответствии с ним определяются ее вид, содержание и объем);

- очередности и сроков посылки информации элементами системы;

- ответственности на случай непредоставления осведоми­тельной информации и нарушений требований к ней (полно­ты, достоверности, своевременности и т. д.).

Получив осведомительную информацию, субъект управ­ления данной системой взаимодействующих органов оцени­вает ее. Начинается следующая стадия процесса организации взаимодействия, содержание которой включает решение та­ких вопросов, как:

- насколько соответствует деятельность взаимодействующих органов содержанию принятого управленческого решения по организации взаимодействия;

- правильно ли принято управленческое решение по ор­ганизации взаимодействия;

- способствует ли оно осуществлению основной задачи;

- какие изменения произошли в оперативной обстановке и что надо предпринять для более успешного решения сто­ящих перед системой задач;

- какие взаимодействующие органы функционируют ус­пешно, а какие не справляются со своими обязанностями;

- можно ли повысить эффективность деятельности послед­них;

- какую дополнительную информацию следует собрать для более полного освещения процесса организации взаимо­действия по решению конкретной задачи.

На основании полученной информации субъект органи­зации взаимодействия в ОВД принимает новые управленче­ские решения, способствующие более эффективному функ­ционированию взаимодействующих служб и подразделений

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риск.

Поддержание успеха.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: - предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;

предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

наличием цели;

использованием внешних ресурсов;

преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;

отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис.1):

установление плановых величин и критериев;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

 

Рис. 1. Этапы контроля

 

Разносторонний характер и множество форм присущи контролю. Как говорилось, контроль - одна из важнейших стадий при исполнении управленческого решения. В государственном и муниципальном управлении контроль направлен прежде всего на соблюдение законности и дисциплины. Каждый руководитель организации обязан с этой точки зрения осуществлять контроль за деятельностью подчиненных, на него возложен внутренний контроль. Он повседневно проверяет явку на работу, соблюдение трудового режима, осуществляет промежуточный контроль выполнения задания, заслушивая информацию подчиненных, их отчеты и доклады. Руководитель может проверить выполнение задания с выездом на место, в беседе с руководителями и работниками того объекта, деятельность которого он поручил проверить государственному служащему. Контроль может осуществляться путем проведения совещаний и обсуждения на них решаемой проблемы.

В сфере государственного и муниципального управления осуществляется также внешний контроль. Он имеет разные формы: со стороны вышестоящих органов, со стороны специализированных органов государственного контроля, со стороны населения, общественных объединений, граждан. Парламент, например, может создать следственную комиссию для расследования деятельности определенного органа или учреждения. Его счетная палата проверяет исполнение государственного бюджета в отдельных учреждениях. Почти в каждом министерстве и ведомстве в России есть отдел, иное подразделение, осуществляющее от имени ведомства контрольные полномочия в отношении подчиненных структур.

Существуют также специализированные органы функционального контроля, действующие в определенной сфере. В России это, в частности, федеральные надзоры.

По результатам внутреннего и внешнего контроля делаются соответствующие выводы, позитивные и негативные. Нередко такие выводы делаются в отношении конкретных руководителей и государственных служащих (поощрение за добросовестный труд, взыскание за плохую работу и др.).

Учет и контроль - предпосылка для аналитических выводов о состоянии дела, о деятельности конкретных государственных служащих. Такой анализ должен быть всесторонним и глубоким. Нельзя делать умозаключения на основе какого-то одного факта, ибо почти всегда факту может быть противопоставлен контрфакт. Необходимо учитывать совокупность фактов и внешних обстоятельств, например, внешние помехи, которые воспрепятствовали точному выполнению задания и которые было невозможно преодолеть. Результатом анализа является определенное умозаключение, в соответствии с которым принимается управленческое (основное или промежуточное) решение. Оно порождает новый цикл управленческого процесса.

Итак, система управления включает в себя взаимоотношение субъекта и объекта управления. Где субъект управления целенаправленно воздействует на объект, который в свою очередь контролирует выполнение управленческих решений и обеспечивает обратную связь, тем самым, определяя целостность управленческих и организационных отношений, которые возникают в процессе управленческой деятельности.

 

26. Проблема адаптации российского населения к современным рыночным условиям. Экономическая, социальная и психологическая адаптация. Дезадаптация как дисфункция. Дезаптация и девиация.

Коренная перестройка всего экономического комплекса России,

связанная с переходом к рыночным отношениям, привела к значи-

тельным переменам в сфере трудовых отношений по сравнению с со-

ветским периодом. Фактически в условиях жестко регламентирован-

ной советской экономики не было свободного рынка рынка труда, что

определялось не прямыми запретами, а косвенными причинами: урав-

нительностью оплаты труда, единообразием в условиях труда и опла-

те на различных предприятиях. Привычные ценности-нормативные сте-

реотипы в сфере занятости ориентировали на стабильность, неизмен-

ность гарантированность. Движение кадров вне специально организо-

ванных потоков рассматривалось в советской экономике как негатив-

ное явление, нарушающее стройный ход планового производства. Вся

система материальных и моральных поощрений традиционно была

ориентирована на закрепление профессионального и квалификационно-

го положения работника в сфере производства. Значительная часть

социальных благ (жилье, услуги образования, здравоохранения, от-

дыха) распределялась бесплатно или льготно непосредственно из

фондов предприятий. Реальный доступ к дефицитным товарам и услу-

гам (например, приобретение автомобиля, ряда товаров длительного

пользования, получение садового участка т.п.) во многом зависел

от места работы и стажа на данном предприятии. Такое полупроизвод-

ственное регулирование индивидуального потребления частично ком-

пенсировало низкую оплату и обеспечивало работников некоторыми

дополнительными материальными и культурными благами. При этом

общественные фонды предприятий помогали жестко прикрепить челове-

ка к его рабочему месту, сдержать несанкционированную социальную

и трудовую мобильность, лишить трудовое поведение избыточным (с

точки зрения административной системы) степеней свободы.

В полностью огосударствленной советской экономике работник,

попадая в организацию или на производство, как правило, не был

вынужден подстраиваться под жесткие требования производственной

ситуации, работник часто сам "подстраивал" конкретную производ-

ственную ситуацию под себя, добиваясь с администрацией предприя-

тия неформальных компромиссов. Дефицит кадров и политика уравни-

тельного распределения делали подобный социальный "контракт" не

только возможным, но и неизбежным. За десятилетия социалистичес-

кого хозяйствования были выработаны многочисленные способы мини-

мизации трудовых усилий и увиливания от интенсивного и качествен-

ного труда. Неполная самоотдача была естественной защитной реак-

цией на плохие условия, низкую и уравнительную оплату, неквалифи-

цированное руководство, периодическую штурмовщину и всеобщую де-

зорганизацию.

Таким образом, в советской экономической системе работник

имел довольно твердые гарантии стабильности своего положения в

трудовой организации. При этом, безусловно, возникали сложности и

в поиске работы, и в ходе трудовой адаптации, но они, как прави-

ло, определялись частными причинами, а не общей ситуацией. В це-

лом для работников при социалистической системе хозяйствования

была характерна низкая социальная и трудовая мобильность.

Социальная мобильность обычно определяется как процесс изме-

нения социального статуса. По аналогии, рассматривают трудовую

мобильность как изменение трудового статуса: например, переход

занятого в положение незанятого, превращение наемного работника -

в самозанятого, неквалифицированного - в квалифицированного, за-

нятого полное рабочее время - в частично занятого и т.д. Подобные

изменения могут быть вертикальными (восходящими или нисходящими)

и горизонтальными. Уровень трудового статуса характеризуется нес-

колькими показателями, в числе которых наличие той или иной рабо-

ты, ее квалификация, уровень оплаты труда, объем прав на льготы,

связанные с выполнением профессиональной деятельности и др.

В настоящее время начавшие функционировать механизмы рыноч-

ной экономики привели к существенным переменам на рынке труда.

Прежде всего это связано с высвобождением определенного количес-

тва рабочей силы. Это было связано, в первую очередь,с тем,что

многие предприятия, попав в новые условия,лишившись дотаций и

льгот, столкнувшись с конверсией,приватизацией и т.п., были вы-

нуждены избавляться от избыточной рабочей силы. Одновременно с

нарастанием этого процесса началось сокращение спроса на труд. Во

второй половине 1992 г. количество официально заявленных вакан-

сий оказалось меньше числа ищущих работу. В настоящее время от-

крытая безработица стала реальностью в России.

Открытая безработица - новое и непривычное для советского

сознания явление, несущее с собой много субъективно неприятных

моментов: нестабильность трудового положения, необходимость прис-

посабливаться к быстро изменяющимся условиям рынка, что требует

дополнительных усилий. Однако в рыночной экономике безработится,

будучи неотъемлемым спутником труда, выполняет важнейшую функцию

- способствует постоянному обновлению социальной структуры, "от-

браковывая" отмерающие профессиональные группы, стимулируя мо-

бильность людей и их адаптацию к меняющимся запросам экономики.

По последним данным (Ткаченко А. О чем "кричит" российский

рынок труда // Человек и труд, 1995 N8), российский рынок труда в

1994 г. характеризуется следующими основными чертами: снижение

спроса на рабочую силу и сокращение числа вакансий; увеличение

масштабов частичной занятости; преобладание мотива увольнения по

собственному желанию; практическое сохранение в большинстве от-

раслей, отмечавшихся прежде, динамики и структуры вакантных мест;

занятость в негосударственном секторе экономики выше, нежели в

государственном.

Количество вакансий в целом по России за 1994 г. сократи-

лось на 13 % и составило к концу года 549 тыс. рабочих мест. Чис-

ло лиц, вынужденно работающих в режиме неполной рабочей недели и

находящихся в отпусках без сохранения или с частичным сохранением

заработной платы, в декабре 1994 г. составило 4,8 млн. человек,

что в два раза больше, чем в 1993 г. Вотдельные месяцы 1994г. не-

полная занятость доходила до 6,6 млн. человек.

Повышение численности тех, кто вынужден трудиться неполное

рабочее время, происходит по ряду причин; одними из главных яв-

ляются сохранение дотаций из госбюджета многим, по существу,

обанкротившимся предприятиям и дальнейшее снижение инвестиционной

активности. Во многом высвобождение рабочей силы тормозится в

расчете на стабилизацию отечественной экономики. На рост числа

формально занятых по-прежнему влияло непродуманное проведение

конверсии; сокращение оборонных заказов способствовало неэффек-

тивному использованию рабочих мест, производственных мощностей и

площадей, снижение рентабельности производства.

Низкий уровень жизни значительных слоев наемных работников,

неполная занятость, невыплаты заработной платы порождают стремле-

ние к вторичной занятости. Современные обследования фиксируют

увеличение доли имеющих приработки в периоды внезапных или рез-

ких повышений цен.

Приведенная характеристика современного российского рынка

труда подтверждает утверждение о том, что высвобождение рабочей

силы привело к появлению открытой безработицы. Работникам приш-

лось столкнуться с ситуацией жесткой конкуренции на рынке труда.

В новых условиях к работникам начинают предъявляться более жес-

ткие, чем раньше, требования по соблюдению дисциплины, режима

технологии, производительности труда. В такой ситуации важнейшим

фактором трудовой и социальной адаптации работника становится

его готовность приспосабливаться к заданным извне правилам и ус-

тановлениям, адаптироваться к требованиям рынка и складывающейся

структуре спроса на труд. Как считают авторы (Шабанова М.А. Со-

циальная адаптация в контексте свободы. // Социалогические иссле-

дования, 1995, N 9), воспитанная в людях ориентация на ста-

бильность, а не на динамизм, низкая адаптивность к грядущим пере-

менам, неготовность и неумение жертвовать одними составляющими

социально-профессионального статуса во имя сохранения (упроче-

ния) многих других могут ныне стать трудно преодолимыми препят-

ствиями на пути экономического и социального развития России.

3. Трудовая адаптация в

современной экономической ситуации.

При рассмотрении в первой главе вопросов, связанных с сущ-

ностью, структурой и факторами трудовой адаптации не учитывались

реальные обстоятельства экономической жизни и рынка труда. Про-

цесс адаптации работника рассматривался как вживание в коллектив

и овладение определенными профессиональными навыками. Однако та-

кое рассмотрение процессов трудовой адаптации в современных усло-

виях является недостаточным, необходимо рассмотрение адаптации

работников к современной экономической ситуации.

Как показали приведенные в первой главе данные, современный

российский работник уже не чувствует себя в стабильных условиях,

рыночные механизмы привели к высвобождению рабочей силы, к появ-

лению открытой безработицы. Все это приводит к повышению требова-

ний к работникам, к появлению конкуренции на рынке труда, к пере-

мещению работников в рамках трудовой и социальной иерархии, то

есть к повышению их социальной и трудовой мобильности. Все это

позволяет говорить о том, что процессам адаптации работника в

конкретном трудовом коллективе предшествует его адаптация к сов-

ременным экономическим условиям