III.Управление рискамиУправление рисками включает процессы, направленные на идентификацию рисков, их анализ и реагирование. Целью является извлечение максимально большей выгоды из событий, положительно влияющих на проект, и минимизация последствий событий, влияющих на проект отрицательно. В данной главе методического пособия управление рисками рассматривается кратко. Более подробное описание вы можете найти в специализированной литературе, посвященной управлению рисками проекта. Выделяются следующие основные процессы: · Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование каждого из них. · Количественная оценка рисков – оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта. · Разработка методов реагирования – определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам. · Контроль реагирования – реагирование на изменения в факторах риска на протяжении жизненного цикла проекта. В разных предметных областях существуют различные нюансы в трактовке приведенных здесь терминов. Например: · Процессы идентификации рисков и их количественной оценки часто рассматриваются как один процесс, называемый анализом или оценкой рисков. · Процессы разработки методов реагирования и контроля реагирования также часто рассматриваются как один процесс под названием управление рисками. Обзор процессов управления рисками приведен на рис. 31.
III.1. Идентификация рисков Процесс идентификации рисков включает определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них. Идентификация рисков не является единовременным событием и должна регулярно выполняться на протяжении всего проекта. Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски появляются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, и команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски возникают вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, рождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства. Строго говоря, риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий). III.1.1. Входные материалы для процесса идентификации рисков Описание продукта. Природа продукта оказывает сильное влияние на риски. Например, производство продукта с применением не апробированной технологии будет вызывать большие риски по сравнению с продуктом, для производства которого применяется устоявшаяся технология. Выходные материалы других процессов планирования. Выходные материалы других процессов могут вызвать появление некоторых рисков. Например: · WBS – при использовании нетрадиционных подходов декомпозиции продуктов проекта появляется вероятность того, что будет пропущен один из продуктов верхнего уровня, отмеченный в своде содержания проекта. · Оценки продолжительности и затрат – агрессивные оценки и оценки, сделанные в условиях недостатка исходной информации, вызывают наибольшие риски. · План найма персонала – некоторые члены команды проекта могут оказаться обладателями уникальных навыков, что влечет за собой дополнительные риски, связанные с вероятностью их ухода из проекта. · План закупок – некоторые условия (например, падение курса местной валюты в стране, в которой выполняется проект) могут привести к возможности снизить издержки на приобретение требуемых продуктов и услуг. Статистическая и архивная информация. Информация о фактических событиях, имевших место в ходе выполнения других схожих проектов в прошлом, может оказаться чрезвычайно полезной для идентификации рисков данного проекта. Эта информация может быть получена из архивов прошлых проектов, из коммерчески доступных источников или на основе опыта членов команды проекта. III.1.2. Инструменты и методы для идентификации рисков Контрольные листы. Обычно организованы по источникам риска. Среди таких источников можно назвать: окружение проекта, выходные материалы процессов планирования, используемые в проекте технологии, внутренние источники (например, отсутствие требуемой квалификации у персонала). Во многих предметных областях существуют развернутые схемы классификации рисков. Диаграммы. Наглядно представляют причины и последствия различных рисков. Интервью. Интервьюирование ключевых участников может выявить риски, не обнаруженные в ходе обычных работ по планированию. III.1.3. Выходные материалы процесса идентификации рисков Источники риска. Это категории вероятных событий (действия ключевых участников, ненадежные оценки, текучесть кадров), которые могут повлиять на проект положительным или отрицательным образом. Обычно источники риска включают: · Изменения в требованиях (например, к продуктам проекта). · Ошибки проектирования, пропуски (работ, продуктов, функций продукта) или недопонимание между участниками. · Неудачное или плохо понятое участниками распределение ролей и ответственностей. · Ненадежные оценки. · Недостаточно квалифицированный персонал. · Изменения в рыночной или политической ситуации. Рисковые события. Являются единовременными событиями, способными повлиять на проект. В качестве примеров таких событий приведем природную катастрофу или уход ключевого сотрудника. Возможные рисковые события должны быть идентифицированы для каждого из источников рисков. Симптомы риска. Неявные признаки надвигающегося рискового события. Например, низкий моральный дух может служить предвестником срыва сроков, а перерасход бюджета уже на ранних стадиях может сигнализировать о ненадежности проведенных оценок затрат. Входные материалы для других процессов. Риски часто рассматриваются как ограничения и допущения во входных материалах для других процессов. III.2. Количественная оценка рисков Процесс количественной оценки рисков включает оценку рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь или выгод для проекта. На основе этой оценки делается вывод о том, на какие рисковые события требуется специальное реагирование. Анализ осложняется многими факторами, включая следующие, но не ограничиваясь ими: · Возможности и угрозы могут взаимодействовать непредсказуемым образом (например, срыв сроков может вызвать разработку новой стратегии, реализация которой в свою очередь сократит сроки всего проекта). · Одно рисковое событие может вызвать множественный эффект. Например, задержка доставки ключевого компонента может вызвать срыв сроков, перерасход бюджета, выплату штрафов и неустоек, снижение качества продукта. · Возможности для одного участника (снижение издержек) могут интерпретироваться другим участником как угрозы (снижение прибыли). · Используемый математический метод может производить ложное впечатление точности и надежности. III.2.1. Входные материалы для процесса количественной оценки риска Чувствительность к рискам ключевых участников. Различные организации и различные лица обладают разной чувствительностью к рискам. Например: · Крупная, высоко прибыльная компания может себе позволить потратить 500.000$ на подготовку детального предложения по контракту ценой в 1 миллиард долларов, принимая во внимание риск того, что контракт так и не будет подписан. Для мелкой компании потеря такой суммы может означать банкротство. · Одна компания может интерпретировать вероятность в 15% перерасхода бюджета как высокий уровень риска, а другая – как приемлемый. Источники рисков. См. раздел III.1.3 Рисковые события. См. раздел III.1.3 Оценки затрат. Рассчитываются по каждой работе, а потом суммируются в соответствии с узлами WBS. Оценки продолжительности работ. Указываются для каждой работы с указанием возможной величины отклонения и вероятности этого отклонения. Например, данная работа займет 2 недели. Возможные отклонения – 2-3 дня в ту или иную сторону с вероятностью в 15%. Здесь возможно применение метода PERT. По этому методу продолжительность рассчитывается по формуле: ПPERT = (ПОПТ + 4*ПНВ + ППЕСС)/6 где: ПОПТ - оптимистическая оценка продолжительности; ППЕСС - пессимистическая оценка продолжительности; ПНВ - наиболее вероятная оценка продолжительности. III.2.2. Инструменты и методы для количественного анализа риска Ожидаемый финансовый эффект (Expected Monetary Value - EV). Данный параметр рассчитывается как произведение двух величин: · Оценки вероятности данного рискового события. · Ожидаемых в результате этого события потерь или выгод в денежном выражении. Моделирование. Эффективность проекта анализируется с помощью математических моделей. Используются различные варианты метода Монте-Карло. Деревья решений. Представляют собой диаграммы, отражающие различные варианты принимаемых решений и возможные рисковые события, связанные с каждым из решений. Заключения экспертов. В качестве экспертов привлекаются лица из разных подразделений компании, консультанты, профессиональные ассоциации и промышленные группы. Соотношение источников риска, рисковых событий и принимаемых решений представлено на рис.32.
Рис.32 Иллюстрация соотношения источников риска, рисковых событий и принимаемых решений III.2.3. Выходные материалы процесса количественной оценки рисков Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. Основным результатом процесса количественной оценки рисков является перечень перспективных возможностей и угроз, требующих внимания. Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. Также в результате процесса количественной оценки рисков выявляются источники рисков и рисковые события, а также лица, принимающие решения по выбору методов реагирования. III.3. Разработка методов реагирования Процесс разработки методов реагирования включает определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам. Действия по противодействию угрозам обычно попадают в одну из трех категорий: · Уклонение – устранение отдельной угрозы обычно путем устранения ее причины. Команда управления проектом никогда не сможет устранить все риски, но некоторые рисковые события устранить все же можно. · Смягчение – уменьшение ожидаемого финансового эффекта от рискового события путем уменьшения его вероятности (например, используя опробованные технологии) или путем уменьшения суммы потерь (страхование). Возможна комбинация этих двух способов. · Признание – признание последствий. Может быть как активным (разработка плана реакций на непредвиденные ситуации), так и пассивным (признание некоторого уменьшения прибыли).
|
