Два подхода к стратегии.
Что такое стратегия? Высказываются две точки зрения, которые скорее дополняют, нежели противоречат друг другу. Первая из них, которой придерживается М. Портер, в большей степени соотносится с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребностей на существующих рынках. Второй подход, которого придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад, ориентирован в большей степени на латентные потребности и будущие рынки. Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой, затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы. Конкурентное преимущество может относиться только к одному из двух аспектов: производительности (преимущество по издержкам) и к рыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены продаж). Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых сторонах фирмы, а также ее конкурентов, какое преимущество будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке? К ответу на этот вопрос можно подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков будущих. Согласно первой точке зрения на стратегию, фирма должна выбрать рынок или товарный рынок, на котором она хочет работать и на котором она будет пытаться дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом. Соответственно для идентификации стратегического устойчивого конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной структуры, т.е. необходимо ответить на вопросы: Каковы ключевые факторы успеха на данном товарном рынке или сегменте? Каковы сильные и слабые стороны фирмы, если рассматривать их с учетом этих факторов? Каковы сильные и слабые стороны прямого конкурента(ов) фирмы по отношению к тем же факторам успеха? Зная это, фирма может: 1) определить природу конкурентного преимущества, которое имеется у фирмы и которое наиболее устойчиво; 2) принять решение о получении такого преимущества в определенной сфере; 3) попытаться нейтрализовать преимущество соперников по рынку. Систематический поиск устойчивого конкурентного преимущества является основой основ стратегии дифференциации. Второй взгляд на стратегию имеет более упреждающий характер. Цель стратегии в данном случае заключается в «построении как можно более точных предположений о будущем (путем предсказывания) и в обретении таким образом видения, необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли». Предсказывание развития отрасли помогает получить ответы на три важнейших вопроса: Во-первых, какие новые типы потребительских выгод мы должны будем предлагать через 5, 10, 30 лет? Во-вторых, какие новые навыки мы должны будем развить или заимствовать у других, чтобы предложить потребителям эти выгоды? В-третьих, какие изменения во взаимоотношениях с потребителями мы должны внести в течение ближайших нескольких лет? Такой подход к стратегии имеет более упреждающий характер, поскольку он предполагает выявление и изучение сил, от которых зависит будущее отрасли, а также предусматривает способы влияния на эти силы. Смысл стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т.д., а проводить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую стратегию фирмы и вносить новые идеи в отрасль. У. Ким и Р. Моборн дают пять рекомендаций по разработке ценностной стратегии: 1) Не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли. 2) Конкуренты — не лучший объект для бенчмаркинга. 3) Концентрируйтесь на том, что ценят большинство потребителей. 4) Спрашивайте себя, что бы вы делали, если бы начинали с чистого листа. 5) Мыслите в масштабах абсолютного решения, необходимого покупателям. Чтобы практиковать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых потребители пока даже не догадываются. Находить новые решения — значит абстрагироваться от существующих устоев бизнеса: перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли. Базовые стратегии различаются в зависимости от типа искомого конкурентное преимущества, т.е. от того, что лежит в их основе: производительность – преимущество в издержках, дифференциация – ценовая премия. М. Портер выделяет четыре базовых конкурентных стратегий в отрасли: 1) общего лидерства по издержкам; 2) дифференциации; 3) фокусированной дифференциации; фокусированного лидерства по издержкам. Стратегия «Общее лидерство по издержкам» основана на производительности и связана с эффектом опыта: предполагается жесткий контроль над постоянными расходами, инвестиции, повышение отдачи затрат на конструкторские работы, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рекламу и т.д. Глобальная цель — конкурентное преимущество в издержках (низкая себестоимость). Преимущество в издержках обеспечивает эффективную защиту от пяти конкурентных сил: 1) фирма занимает выгодную позицию по сравнению с прямыми конкурентами, так как в случае ценовой войны будет получать прибыль даже тогда, когда соперники будут работать «по себестоимости»; 2) покупатели могут добиться снижения цены только до уровня наиболее эффективного конкурента; 3) защита от поставщиков обеспечивается за счет большей гибкости в случае возможного увеличения цен на закупаемые материалы; 4) низкие издержки являются барьером входа на рынок, будучи представленными в виде эффекта масштаба или преимущества по затратам; 5) фирма с низкой себестоимостью занимает более выгодное положение по отношению к субститутам, чем другие конкуренты в отрасли. Увеличение прибыли в результате успешной дифференциации происходит потому, что рынок согласен принять более высокую цену. Стратегия не всегда совместима с большой долей рынка, так как в целом большинство потребителей не готовы платить больше, даже если товар действительно превосходит конкурентные аналоги. Стратегии дифференциации, как правило, требуют больших затрат на операционное управление, в особенности на рекламу, информирующую рынок об отличительных качествах товара. Цель – придать товару отличительные качества, существенные для покупателя и образующие нечто, воспринимаемое как уникальное. В сущности, фирма пытается искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она будет обладать некоторой рыночной силой. Дифференциация осуществляется: за счет дизайна или имиджа торговой марки, технологии, функции товара, обслуживания, дилерской сети. Дифференциация защищает фирму от пяти конкурентных сил, но, иначе: - в отношении прямых конкурентов обособляет фирму от соперничества в отрасли, так как ее бренд пользуется лояльностью клиентов, а значит, потребители менее чувствительны к цене; - сформировавшаяся лояльность потребителей и уникальность предложения фирмы, создают барьеры входа; - повышенная прибыльность увеличивает устойчивость фирмы к росту цен, навязываемому влиятельными поставщиками; - успешно дифференцировавшая свое предложение и добившаяся потребительской лояльности, занимает более выгодное положение по отношению к субститутам. Фокусирование заключается в концентрации на потребностях определенного сегмента, группы покупателей или географического рынка. Цель: обслуживание потребителей более эффективно, чем конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отношении целевой группы потребителей. Стратегия всегда влечет за собой некоторые ограничения максимально достижимого размера доли рынка. Фирма может занять большую долю в целевом сегменте, но малую по отношению к рынку в целом. Выбор базовой стратегии связан с рисками и приоритетами, требует ресурсов и компетенций: 1) Лидерство по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологии, контроль над производственными затратами и расходами по реализации, стандартизацией продукции для упрощения производства. 2)Стратегия дифференциации предполагает наличие межфункциональной координации, а также передовых технологий, умение анализировать и предугадывать рыночные тенденции. 3) Стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту. Риски, связанные с базовыми стратегиями: 1. Риски стратегии общего лидерства по издержкам: а) Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или опыт. б) Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последователей за счет имитации или инвестиций в современные технологии. в) Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, так как все внимание сосредоточено на издержках. г) Инфляция издержек, ограничивающая возможности фирмы поддерживать ценовой дифференциал как противовес различным способам дифференциации конкурентов (имидж конкурирующих марок и т.п.). 2. Риски стратегии дифференциации: а) Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками становится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльны к дифференцированному предложению. б) Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть. Это происходит с увеличением просвещенности потребителей. в) Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитации, которые в большом количестве появляются в развитой отрасли. 3. Риски стратегии фокусирования: а) Разница в себестоимости продукции фирм с широким ассортиментом и сфокусированной фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму все преимущество в издержках при обслуживании узкой целевой группы или преимущество фокусированной дифференциации. б) Различия между товарами и услугами, востребованными стратегической целевой группой и рынком в целом, становятся менее заметными. в) Конкуренты находят подсегменты в стратегическом целевом сегменте и еще более увеличивают фокусирование.
|
