Оценка возможной реакции.Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно оценить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Портер предлагает учитывать следующие три критерия: 1) Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэкономические или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший ущерб? 2) Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших затрат и негативно скажется на прибыльности? 3) Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент не сможет отреагировать быстро и / или эффективно, принимая во внимание его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения? В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не сможет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных приоритетных целей. На насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность конкурентной борьбы возрастает, потому что целью фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что победа отнимает много энергии и на достижение цели и удовлетворение потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, т.е. находится в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменений рыночных потребностей. Соответственно, важно соблюдать баланс между этими двумя ориентациями. Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т.е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка, которые придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Такое поведение встречается на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны и ни один из субъектов не заинтересован в разжигании конкурентной войны. Быть последователем лидера, вовсе не означает, что у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие небольшой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегических целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегическими амбициями фирмы. Анализ стратегий небольших фирм, показывают, что они действительно могут преодолевать отставание в размерах и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм, т.е. не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнорастущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками». Особенности стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми долями рынка: 1) Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов, в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции. 2) Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их исследования и разработки должны быть направлены преимущественно на процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек. 3) Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с небольшими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Большинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию. 4) Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компаний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все процессы, происходящие в фирме. Стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности, но, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий отпор со стороны лидера рынка.
|
