Раздел II. Этапы становления и развития Toyota Motor Corporation.

Этап 1.С момента основания до Второй Мировой Войны (с 1933 по 1940 год - Период

становления)

«История компании Toyota Motor Corporation начинается с того, что в 1933 японец по имени Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda) отправился в Америку, где он посетил несколько автомобильных заводов. После своего возвращения на родину молодой человек создал автомобильный отдел на ткацком заводе его отца, и в мае 1935 года выпустил свой первый автомобиль. General Motors и Ford Motor Company уже имели действующие заводы по сборке машин в Японии, но господство США в мировом автомобилестроении не отпугнуло Toyota»[9].

В связи с тем, что Япония располагала очень малым количеством природных ресурсов, у компании был огромный стимул, чтобы изобретать моторы и машины, обладающие высокой топливной эффективностью. В 1939 году компания создала научный центр для разработки транспортных средств с батарейным питанием. «За этим последовало создание в 1940 году Toyoda Science Research Center (ядро Toyoda Central Research and Development Laboratories, Inc.) и Toyoda Works (позже Aichi Steel Works, Ltd.). На следующий год была основана Toyoda Machine Works, Ltd. для производства одновременно машинных орудий и автоматических частей»[10].

В этот период можно говорить о том, что компания уже на ранних этапах осуществляла оборонительную стратегию в виде вертикальной интеграции. Об этом свидетельствует факт попытки создания собственных моторов, обладающих необходимыми им качествами, что позволило бы им сэкономить на трансакционных издержках.

Также можно сказать о том, что с самого начала компания Toyota наряду со свойственными всем производствам отрасли машиностроения капиталоемкими технологиями пытается внедрять наукоемкие технологии (основание исследовательского центра), что не типично для других производителей на ранних этапах становления.

Говоря о взаимодействии компании с государством в данный период, следует сказать, что правительство Японии всячески поощряло инициативу компании Toyota но созданию двигателей нового типа. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Государство также проводило политику протекционизма по отношению к национальным производителям, что выражалось в высоких пошлинах на импортные автомобили и других препятствий для заграничных компаний.

Этап 2. Война и послевоенные годы (с 1940 по 1949 год). Период военного и послевоенного упадка.

Военное время (с 1940-1945 год)

(Период приспособления)

С момента, когда Японии оказалась втянута во Вторую Мировую Войну, снабжение основными материалами, необходимыми для производства автомобилей, начало затрудняться. С одной стороны Toyota производила грузовики без радиаторной решетки, тормозящие только задними колесами, имеющие деревянные кресла и лишь одну фару. Подталкиваемая ограниченностью ресурсов, пагубно влияющую на японскую экономику, компания начала соединять рабочие части испорченных или подержанных машин, чтобы из них сделать «вторично используемый» транспорт. Также следует отметить, что Toyota во время войны по заказу государства производила грузовики, но производство прекратилось с окончанием войны.

На наш взгляд, это говорит о продолжении оборонительной стратегии компании, но уже из соображений максимальной загрузки мощностей, так как спрос на легковые автомобили в период войны резко упал, и для полной загрузки нужно было полностью перейти на наиболее продаваемый вид транспортных средств (грузовики). Поэтому в данном случае производство нового вида продукта не являлось связанной диверсификацией, а значит нельзя с уверенностью говорить о начале применения наступательных стратегий.

Исследования и разработки компании на время были прекращены, что говорит о полном господстве капиталоемких технологий в Toyota в рассматриваемый период.

Японское правительство не оказывало компании никакой поддержки, так как все силы государства были направлены на ведение войны.

Послевоенные годы (с 1945 по 1949 год) (Период восстановления)

«К моменту окончания войны, в августе 1945 года, большинство японских индустриальных предприятий были разрушены, и заводы Toyoda (или Toyota, как ее стали называть после войны) так же существенно пострадали. У компании было 3000 работников, но не было рабочего оборудования. Да и экономика страны была в состоянии хаоса. Но японская традиция самоотверженности и настойчивости стала самым сильным оружием Toyota в процессе её реконструкции»[11].

Как только промышленность начала восстанавливаться, появились серьёзные опасения, что американские и европейские производители захватят японский рынок благодаря своему экономическому и технологическому превосходству. Японское производители автомобилей знали, что они больше не могут рассчитывать на защиту со стороны государства в форме высоких пошлин на импорт, как это делалось до войны.

Так как американские производители концентрировали свои усилия на средних и больших машинах, руководители компании решили сфокусироваться на производстве маленьких автомобилей, чтобы избежать таким образом конфронтации на рынке.

Государство, пытавшееся восстановить свою экономику после разрушительной войны, не могло позволить себе проведение политики протекционизма, как это было в довоенное время, поэтому компании приходилось обходиться без всякой поддержки со стороны японского правительства. Технологии по-прежнему остаются капиталоемкими, что свойственно всем производствам в данной отросли, да и состояние компании не позволяло должным образом инвестировать в наукоемкие технологии.

«Киичиро Тойода связывал послевоенную ситуацию в Японии с аналогичной в Англии: «Британская автомобильная промышленность также сталкивается со многими трудностям, но её гибель во многом будет определена тем, насколько американские производители решат сконцентрироваться на производстве маленьких машин». В январе 1947 года инженеры компании закончили первый прототип маленького автомобиля: его рама была сделано по типу позвоночника (никогда раньше не использовалось в Японии), её подвешенное состояние в основном опиралось на нефтяную энергию, максимальная скорость составляла 54 км/ч. После двух лет трудностей кампания, казалось, была на пути к успеху»[12].

Несмотря на это, всё оказалось не так просто. Двумя годами позже, в 1949, в компании произошёл первый серьёзный конфликт между рабочими и менеджерами. Прошло почти 4 года после окончания войны, но японская экономика всё ещё была в плачевном состоянии: товары и материалы всех видов были трудно доступны, инфляция была безудержной. В этом году японское правительство приняло меры для контроля над инфляцией, которые значительно сократили покупательную способность и ухудшили ситуацию в уже подавленном автомобильном рынке. Японские производители автомобилей оказались неспособны увеличить свои запасы, необходимые для поддержания их усилий по восстановлению, так как согласно новой политике правительства прекратилось всё финансирование от городских банков и Reconstruction Finance Corporation.

В связи с такими условиями финансовое положение компании быстро ухудшилось. В некоторые месяцы, например, компания произвела автомобили общей стоимостью 350 млн. йенов, в то время как выручка составила всего 250 млн. йенов. При отсутствии кредитных возможностей преодолеть это несоответствие компания вскоре столкнулась с кризисом товарооборота. В большей степени из-за регулирования и контроля во время войны, компания пришла к острой необходимости остановить производство, так как в послевоенные годы уделялось недостаточно внимания поддержанию баланса между производством и продажами. Японская экономика в этот период находилась в стадии депрессии, и из-за того, что дилеры Toyota не могли продавать автомобили в достаточном количестве, у этих дилеров не было иного выбора кроме как платить компании денежными обязательствами (векселя), так как товары продолжали накапливаться.

В конце концов, Toyota не смогла составить регулярную платёжную ведомость. За отложенными платежами последовало сокращение заработной платы и затем временные увольнения – до апреля 1949 года, когда Профсоюз компании вышел на забастовку. Переговоры между рабочими и менеджерами продолжились протестом лидеров профсоюза каким-либо временным увольнениям. В итоге, Toyota была вынуждена сократить и производство, и количество менеджеров. Рабочие бастовали, требуя выполнения их требований, в то время как Toyota накапливала долги, пока компания не признала, что находится на гране банкротства.

«Производство упало до 992 автомобилей в марте 1949, до 619 в апреле и до 304 в мае. Решающие усилия по реконструкции включали в себя предложение отделить отдел продаж в качестве отдельного предприятия, что привело к формированию в апреле 1950 года Toyota Motor Sales Company Ltd. Toyota Motor Sales Company управляла всем местным и мировым маркетингом продукции компании вплоть до июля 1982 года, когда присоединилась к Toyota Motor Company»[13].

В то же время дискуссия между рабочими и руководством сфокусировалась на следующем: либо признавать провал, провозглашать банкротство, распускать компанию либо уволить часть рабочих и начинать восстановительную программу. В итоге рабочие и менеджеры договорились уменьшить общее число рабочих с 8000 до 6000, сначала спрашивая о добровольной отставке. На управленческом уровне Президент Киичиро Тойода и другие руководители отказались.

Таким образом, в целом по этапу мы можем сделать вывод, что война и послевоенный кризис очень сильно ударили по Toyota, в связи с использованием в данный период капиталоёмких технологий и необходимостью устойчивой загрузки мощностей. Для того чтобы защитить раннее сделанные инвестиции, компания применяет оборонительные стратегии, например вертикальную интеграцию вперёд (основание из отдела продаж Toyota Motor Sales Company). На этом этапе в Toyota уже существовали отделы, осуществляющие различные функции, а значит начала формироваться функциональная структура.

Этап 3. 1950-1970 гг. Послевоенный рост: вертикальная и горизонтальная интеграция.

Спустя некоторое время после забастовки 1950 года два новых руководителя компании Эиджи Тойода (Eiji Toyoda) и Шоичи Сайто (Shoichi Saito) (позже председатель Toyota Motor Company) посетили США. В поисках новых идей для роста компании (как это было до войны) они посетили фабрики Ford Motor Company и понаблюдали за последними технологиями в автомобилестроении. Одна особенно полезная идея, привезённая из США, - это система предложений, при которой каждый рабочий мог вносить любые предложения по улучшениям любого рода. По возвращению Японию два руководителя, тем не менее, представили даже более энергичную политику, которую компания использовала вплоть до 1990-х: компания инвестирует только в самые современные технологии как ключ к повышению продуктивности и качества. Компания быстро начала двигаться вперёд в 1950-х, делая крупные инвестиции в новое оборудование для всех предприятий. Не удивительно, что прибыль от увеличивающейся эффективности появилась почти мгновенно.

«Вместе с улучшениями в производстве Toyota также работала над развитием более всеохватывающей линии транспортных средств для распространения среди всё более моторизирующегося японского общества. В 1951 году, например, компания представила первых четырёхколёсный Лэнд Крузер. Кроме того, так как локальный спрос на автомобили быстро возрос, производство пассажирских автомобилей также увеличилось: с 50 единиц в месяц до 250 в 1953 году.

Для контроля за производством в 1954 году Toyota ввела систему «Kanban» (или синхронизированная доставка). Идея была заимствована из системы супермаркетов, где «покупатели» (на последней производственной стадии) брали «продукты» (части) с имеющихся в наличии полок и «кладовщики» (на ранних производственных стадиях) пополняли эти полки, когда те опустошались. Система«Kanban» стала основой для целостной производственной системы компании»[14].

Как мы можем заметить, начиная с 1950-х гг. компания начинает применять теорию научного менеджмента на практике (введение системы предложений). Кроме того, Toyota немного разнообразила производимую продукцию в связи с возрастающим спросом японского потребителя на пассажирские автомобили, что явилось признаком кастомизации. Это позволяло извлекать экономию на разнообразии.

К началу 1950-х, как предвидела Toyota, японский рынок оказался переполнен транспортными средствами из США и Европы. Вскоре стало очевидным, что для того, чтобы иметь возможность конкурировать в Японии и за границей, компании придётся не только дополнительно инвестировать в производственные возможности и оборудование, но также предпринимать дополнительные усилия в исследовательской деятельности. По этим соображениям Toyota построила в 1958 году полноценный исследовательский центр для разработки новых автомобилей (этот центр также стал первым предприятием Toyota производящим исключительно пассажирские автомобили).

На протяжении всех этих лет Toyota также усердно работала над другой важной, хотя менее традиционной задачей - приспособление к быстрой моторизации Японии, вызванной выдающимся ростом национального дохода. «Когда, например, капитал компании достиг 1 биллиона йен, 40% немедленно были инвестированы в основание автошколы для того, чтобы

помочь горожанам получить водительские права. С помощью этих и некоторых аналогичных мер Toyota оказала наибольшее содействие растущей японскую моторизации после 1965 года, Toyota стала компанией, которая привела к формированию массового локального рынка автомобилей»[15].

Итак, на этом этапе компания, возобновив инвестиции в исследования и разработки, вновь возвращается к наукоёмким технологиям (в сочетании с капталоёмкими). Так же заслуживают внимания инвестиции в автошколы, которые в перспективе должны были помочь распространению продукции Toyota,. Данная мера относилась к стратегиям ведения бизнеса компанией Toyota.

В 1955 году, через 10 лет после поражения во Второй мировой войне, Япония стала членом, General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) но автомобилестроение оставалось наименее конкурентноспособной японской промышленностью на международной арене.Toyota, предвидя наступление эры массовой международной торговли и капитальной либерализации в Японии, сконцентрировалась на сокращении издержек производства и развитии ещё более сложных машин, а также на достижении максимально возможного качества продукции. Это было совместное усилие Toyota и её независимых поставщиков, которое показало себя чрезвычайно успешным в последующие 10 лет. «В 1965 году, когда компания была награждена призом Deming Prize за достижения в области контроля качества. Также в этом году японское правительство облегчило импорт иностранных пассажирских автомобилей. Сейчас Toyota была готова конкурировать с иностранными производителями как в цене, так и в качестве»[16].

А на этом этапе мы всё также видим применение оборонительных стратегий, а именно вертикальной интеграции назад. Toyota объединилась со своими поставщиками, чтобы успешнее конкурировать с иностранными производителями автомобилей.

В последующие года ВНП Японии быстро возрос, что привело к значительному увеличению продаж автомобилей среди японского населения. Toyota Corolla, поступившая в продажу в 1966 году, быстро стала самой популярной семейной машиной в Японии и привела к появлению на рынке «компактных» автомобилей. Toyota продолжала инвестировать в новые фабрики и оборудование для разработки модели, которая была бы наиболее востребована на рынке. В 1971 году правительство начало контролировать капиталовложения. В это время некоторые японские производители автомобилей сформировали совместные предприятия или соединились с американскими фирмами.

Двумя годами позже, в 1973 началась Средневосточная война и мировая экономика была потрясена первым нефтяным кризисом. Япония, полностью зависимая от импорта нефти, особенно пострадала. Уровень инфляции вырос, а спрос на автомобили значительно упал. Тогда в атмосфере всеобщего пессимизма, охватившего всю промышленность и нацию в целом, председатель Toyota Эиджи Тойода предложил крайне агрессивную корпоративную стратегию. Он был твёрдо убеждён, что автомобиль, далёкий от звания «роскошного», уже стал и будет необходимостью всех слоев населения. Как следствие, компания взяла курс на расширение операций.

Нефтяной кризис 1973 года и его последствия стали ценным уроком для Toyota. Кризис продемонстрировал необходимость гибкой производственной системы, которая могла бы легко приспособиться к изменяющимся предпочтениям покупателей. Например, Toyota отказалась от производства специфичных моделей с эксклюзивным дизайном и вместо этого перешла на предприятия «для общих целей», которые могли быть переоборудованы в соответствии с изменениями в спросе на различные модели компании.

Можно сделать вывод, что на этом этапе компания, восстановившись после кризиса послевоенных лет, возвращается к наукоёмким технологиям (в сочетании с капиталоёмкими), возобновив инвестиции в исследовательскую деятельность. Тем не менее, Toyota по-прежнему использовала оборонительные стратегии, что включало и вертикальную, и горизонтальную интеграцию. Кроме того, впервые компания стала притворять в жизнь теорию научного менеджмента, что продолжает делать до сих пор.

Этап 4. 1970-е -1995 г. Географическая экспансия и новые экологические стандарты.

«В декабре 1970 Конгресс США одобрил Muskie Act, который устанавливал ограничения на количество вредных выхлопов, которые может выделять автомобиль. Введение этого закона было отложено в США, но ещё более строгие законы были приняты в Японии в то же самое время. Был установлен крайний срок исполнения этого закона всеми предприятиями автомобильной отрасли. Когда Muskie Act впервые был предложен, производители автомобилей по всему миру были против его введения, поскольку это исключило бы использование двигателей внутреннего сгорания, которые тогда повсеместно применялись в автомобилестроении. Поэтому принятие закона было отложено до появления новых технологий»[17].

Не смотря на это, Toyota сама решила развивать новое поколение чистых и более топливно-эффективных двигателей. Рассмотрев все возможные варианты, компания остановилась на каталитическом конвертере как более гибком, многообещающем и успешном способе производства автомобилей, которые соответствовали бы строжайшим

экологическим стандартам

Итак, появились новые технологии, которые неизбежно должны были привести к изменению стратегий и структуры, что и произошло.

К 1980 году японское совокупное производство автомобилей превысило американское, а Toyota заняла второе место по производству автомобилей после General Motors. Toyota старалась развивать кооперацию с зарубежными производителями автомобилей (например, доставляла запчасти и материалы из-за границы) как в технологической, так и управленческой сферах. «В 1984 году, например, Toyota вошла в объединённое с американским гигантом General Motors предприятие New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Это объединение позволило Toyota начать производство в США в период, когда в США была распространена политика протекционизма. Кроме того, в конце 1985 года компания построила новые фабрики около Lexington, Kentucky»[18].

Таким образом, в этот период мы видим, что Toyota начинает географическую экспансию в США, что сопровождается рядом объединений с крупными американскими производителями, для того чтобы обеспечить более лёгкое проникновение на новый географический рынок. То есть можно с уверенностью утверждать, что компания начала применять наступательные стратегии, а именно географическую экспансию. Конечно, в действиях компании можно усмотреть применение и оборонительных стратегий (горизонтальная интеграция), но маловероятно, что это так, поскольку данные действия были направлены не на защиту ранее сделанных инвестиций, а на облегчение процесса проникновения на американский рынок автомобилей. Технологии, используемые в рассматриваемой кампании технологии по-прежнему остаются наукоёмкими, делается ещё больший упор на исследовательскую деятельность в связи с необходимость изобретения нового топливно-эффективного двигателя, который соответствовал бы высочайшим экологическим стандартам.

К концу 1980-х позиция Toyota как чрезвычайно хорошо управляемой

автомобилестроительной компании была неопровержима. После десятилетия удивительного роста компания стала первой автомобилестроительной компании в Японии и третьей в мире -позиции, которые Toyota заняла в 1978 году и укрепляла в последующие годы. К началу 19990-х компания контролировала 43% японского рынка и значительную долю американского. Кроме этих двух основных рынков Toyota осваивала новые географические рынки такие как Юго-Восточная Азия и Латинская Америка, где наблюдался значительный рост спроса на автомобили. Toyota также начала производить автомобили класса люкс Lexus, которые к середине 1990-х продавались лучше чем ветераны данного рынка BMW, Mersedes-Benz и Jaguar.

Можно сделать вывод, что компания продолжала географическую экспансию в новые рынки, но также для Toyota в этот период снова становится характерной кастомизация (производство автомобилей класса люкс) для удовлетворения спроса покупателей различного достатка. Наступательные стратегии применяются в полном объёме.

Не смотря на впечатляющие результаты, руководство Toyota продолжало искать усовершенствования. В 1990 году, когда компания показала завидные финансовые результаты, Шоичиро Тойода (Shoichiro Toyoda) ликвидировал два слоя среднего менеджмента, были устранены и некоторые руководящие должности, а также реорганизовано производство.

Но из-за экономического спада в 19990-х рост и развитие компании приостановились. Прибыль Toyota в 1991 -1994 гг. упала на самый низкий уровень за прошедшее десятилетие. В связи с этим в 1992 году у Тоуо1а сменился руководитель - новым «лидером» компании стал Тотсуро Тойода (Totsuro Toyoda,) брат предыдущего руководителя. При Тотсуро Тойода была приведена в действие политика сокращения издержек (например, на 50% сократились транспортные расходы), но были ликвидированы сверхурочные часы. Также частью политики компании, как и раньше, был перенос производств в страны с более дешёвой рабочей силой (например, создание шести сборочных фабрик в Великобритании, Пакистане, Таиланде, Турции и т. д.)

Как мы видим, далее во времена кризиса компания продолжала географическую экспансию, однако именно в этот период в данной мере можно увидеть характерные черты и оборонительных стратегий, так как производство на новых географических рынках помогало снизить издержки из-за дешёвой рабочей силы.

«Когда в 1995 году Хироши Окуда (Hiroshi Okuda)получил пост президента, он поставил своей главной задачей восстановить место Тоуо1а в мировой промышленности. В июне 1995 года он представил Новый мировой бизнес план Toyota, который был сконцентрирован на инновациях и международной экспансии. Задачи компании были чётко определены: повысить количество производимой продукции, увеличить роль Toyota в мировом рынке до 10%, а на японском рыике-до 40%. считал, что первые две цели могут быть достигнуты с помощью строительства новых фабрик за границей»[19]. В1995 году компания заявила о своём намерении построить предприятие в Индиане (США); в 1997 году Toyota открыла новые фабрики в Канаде и Индии, а также второе европейское предприятие во Франции, которая начала производить новую линию машин специально спроектированных для европейских потребителей. В этом же году Тоуо1а начала операции в Бразилии, а в 1999 году основала передаточную фабрику в Польше, которая должна была поставлять запчасти в производственные центры компании во Франции, Турции и Великобритании к 2002 году.

Одним из наиболее многообещающих автомобильных рынков, открывшихся в конце 1990-х стал Китай. К марту 1998 года Toyota владела 4 предприятиями на территории Китая. Но оставалась ещё одна задача: контролировать 40% японского автомобильного рынка. В 1996 году компания резко уменьшила цены на автомобили в Японии.

Итак, в целом по этапу можно сказать, что компания в полном объёме начала применять наступательные стратегии, а именно географическую экспансию. Также характерной для Toyota в данный период становишься кастомизация (специальные линии автомобилей для европейских потребителей). Технологии по-прежнему остаются наукоёмкими. Важно отметить, что в этот период формируется дивизиональная структура, прежде всего региональная (географической направленности), но в некоторых регионах и продуктовая,

Этап 5. 1995-2010 гг. Диверсификация и выход на новые рынки.

В 1997 году Toyota разработала Prius, первый массовый гибридный легковой автомобиль. В следующем году компания, реализуя наступательные стратерии (георафическую экспансию), основала Toyota Motor Manufacturing Indiana, Toyota Motor Manufacturing, West Virginia, Inc. and Toyota Motor Engine. Toyota была зарегистрирована на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах в 1998 году.

Toyota основала Australian Afforestation Pty. Ltd. в августе 1998, компанию по лесонасаждению.

Чтобы выйти на рынок по выращиванию цветов, в 1999 году Toyota основала Toyota Floritech Co., Ltd. вместе с Hakusan Co.,Ltd. – компанией, занимающейся поставками.

Компания создала Toyota Financial Services в 2000 году для контроля за ее дочерними компаниями по всему миру, что свидетельствует о связанной диверсификации, т.к эта компанию занимается преимущественно предоставлением кредита, лизинга и ипотеки. Далее компания активно выходит на новые рынки, реализуя наступательную стратегию – географическую экспансию: основание Sichuan Toyota Motor в Китае Toyota Motor Manufacturing France во Франции(2001 год), Toyota Motor Manufacturing Poland в Польше(2002 год), вместе с PSA Peugeot Citroen - Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech в Чехии. В 2002 году компания участвовала в соревнованиях Формулы Один (F1). Также начинается экспансия на рынки Соединенных Штатов Америки: Toyota Motor Manufacturing de Baja California, Toyota Motor Manufacturing,в штате Техас и Toyota Motor Manufacturing,в штате Алабама.

За тот же период, компания также создала Toyota Kirloskar Auto Parts and Toyota Motor Industries Poland.

«Toyota Avensis был запущен в Европе в 2003 году. В том же году, компания изготовила первый Lexus за пределами Японии на заводе компании в Кембридже, штат Огайо, США. В 2003 году компания, основала Toyota Home (которая занималась строительством и продажей жилья в розницу»[20].

В 2004 году Toyota созданы дочерние предприятия, такие как Toyota FAW (Tianjin) Dies, FAW Toyota Changchun Engine and Guangzhou Toyota Motor.

Компания также открыла Australian research and development (R&D) base в 2005 году. В том же году, учрежден в России Toyota Motor Manufacturing Russia. За тот же период, Toyota также запустил бренд Lexus в Японии.

Компания приобрела 8,7% акций Fuji Heavy Industries в 2005 году.

«В 2006 году компания запустила Lexus GS450h, как первый гибридный седан. В том же году, Toyota создан Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America, чтобы осуществлять разработки (R&D) и производство в Северной Америке. В 2006 году компания также создала Guangzhou Toyota Motor, совместное с Guangzhou Automobile Group производство транспортных средств и продаж компании. Компания создана Toyota Motor Asia Pacific в Таиланде в 2006 году. В том же году, Toyota открыла Центр технического обучения Technical Training Center of Toyota Jin Bei of China Automotive Industry в городе Шеньян, провинция Ляонин, Китай»[21].

Правительство Токио, Nippon Oil, Toyota и Hino Motors начали совместный проект по организации поточного производства био-гидроочищенного дизеля, второго поколения биодизельного топлива, в 2007 году. В том же году, Toyota открыла завод Ban Pho в Таиланде. Кроме того, компания Объединила Asia R&D base Toyota Technical Center Asia Pacific (Thailand), чтобы основать Toyota Motor Asia Pacific Engineering and Manufacturing в 2007 году. В том же году, он учредил Toyota Motor Manufacturing, d штатt Миссисипи.

В 2007 году компания запустила Lexus LS600h и LS600hL1 - гибридныне седаны на японском рынке. В том же году, Toyota do Brasil запустил био-этанол-совместимых Corolla Flex и Corolla Fielder Flex, две новые, отечественного производства модели в Бразилии. Toyota также запустил моделей класса люкс, Premio и Allion, на японском рынке в 2007 году.

Toyota запустила " Vanguard ", среднего размера достаточно практичное транспортное средство, которое появилось на рынке через дилеров Toyopet и дилеров Toyota Corolla, в 2007 году. В том же году, компания создана, Tong Fang Global Logistics, совместное предприятие с China FAW Group и Guangzhou Automobile Group по управление логистикой.

В 2008 году Toyota Toyota создан научно-исследовательский институт Research Institute of North America в Северной Америке в целях поддержки исследований компании в Северной Америке. В том же году, компания выпустила модели, включая компактный Yaris, новые Vios и внедорожник Lexus LX570. Он также выступил концепт-каров, такие как IQ компактный и личный автомобиль, "I-REAL. В 2008 году Toyota разработала Toyota FCHV, гибридных транспортных средств, которые могут заводиться и в холодных регионах при температуре до -30 градусов по Цельсию.

В 2008 Toyota и Сentral Motor подписали соглашение обмена акций по которой Сentral Motor стал дочерней компанией Toyota – горизонтальная интеграция. В том же году в Индии. За тот же период, компания разработала " Winglet", личного компактного робота. В 2008 году компания разработала подушка безопасности около заднего стекла, для защиты головы задних пассажиров в случае столкновения сзади.

Компания запустила свой новый автомобиль микро-премиум "IQ" в Японии в 2008 году. В том же году, Toyota открыла новый завод в городе Чанчунь провинции Цзилинь, Япония. За тот же период, компания начала производство своей городской внедорожник "RAV4" на Toyota Motor Manufacturing Canada. Кроме того, в 2008 году, Toyota и Daihatsu Motor выпустил семиместный компактный автомобиль в Японии под маркой Toyota, «Passo Sette» и под маркой «Daihatsu «Boon Luminas».

В январе 2009 года компания запустила "RX450h" и "RX350" модели Lexus в Японии. Toyota разработала систему подушек безопасности, расположенную в центре, для задних сидений в марте 2009 года, чтобы предотвратить травмы, которые могут быть получены пассажирами на задних сидениях при лобовом столкновении. В том же месяце компания запустила свой переработанный "Crown Majesta в Японии. В мае 2009 года компания запустила "Prius" третьего поколения в Японии. В том же месяце, был открыт ВУЗ Toyota Sales Logistics College для обучения персонала дилеров Toyota по всему миру. В следующем месяце компания объявила, что она представит в аренду 200 гибридных автомобилей в Японии в сотрудничестве с местными органами власти.

«Lexus бренд компании выпустили «чистый» гибридный автомобиль HS250h в Японии в июле 2009 года. В августе 2009 года Toyota объявила, что компания хочет положить конец контракту по производству Corolla и Tacoma с New United Motor Manufacturing в марте 2010 и хочет перенести производство этих автомобилей на заводы, полностью принадлежащие Toyota. Компания выпустила свою переработанную модель "Land Cruiser Prado" в Японии в сентябре 2009 года. В том же месяце, В США компании вернули 3800 тысяч проданных автомобилей из-за проблем с половой коврик»[22].

В октябре 2009 года компания представила три концептуальных автомобилей и TF109 Formula One racing car на Токийском автосалоне. В том же месяце, Toyota запустила свои переработанные модели автомобиля Mark X в Японии. Кроме того, в этом же месяце, компания представила " Sai" компактный люксовый седан в Японии. Компания выпустила автомобили под своим собственным брендом Toyota в Южной Корее в октябре 2009 года. В том же месяце, Lexus начал LFA, двухместный суперкар в серии спортивных автомобилей премиум класса Lexus 'F'.

Toyota отказалась от участии в FIA Formula One World Championship (F1) в ноябре 2009 года. В следующем месяце, Toyota Kirloskar Motor, индийской дочерней компании Toyota, представила новый компактный концепт-кар для Индии в New Delhi Show. В декабре 2009 года Toyota Motor Corporation Australia начала производства "Camry Hybrid в Австралии. В том же месяце, Toyota и Volkswagen Group Япония достигли соглашения, что их договор о распространении автомобилей Volkswagen в Японии закончится в конце 2010 года.

В январе 2010 года Toyota представила "Etios», компактный автомобиль для индийского рынка. В том же месяце, компания также представила компактный гибридный концепт-кар "FT-СН ' в 2010 году на Североамериканском международном автосалоне в Детройте, США.

Итак, в течение последних 15 лет, компания активно использует наступательные стратегии такие какие как

· связанную диверсификацию:

o развитие информационных технологий – внедрением программного обеспечения e-TOYOTA)

· несвязанную:

o открытие строительной компании Toyota Home,

o предоставлением финансовых услуг,

o судостроением

Также компания инвестирует в разработку новых экологически чистых двигателей и другие экологические проекты (лесонасаждения), в исследования, направленные на усовершенствование предыдущих моделей и обеспечения максимальной безопасности.