Как исправить авиакомпанию

Когда к JetBlue пришел успех и авиакомпания стала расширять направления, включая Бостон и два аэропорта Нью-Йорка, крупные авиакомпании стали замечать, что их подвинули.

American и Delta разработали специальные предложения для клиентов в этих городах: при совершении двух перелетов из любого аэропорта региона Нью-Йорка (включая Ньюарк и Нью-Джерси) в выбранный город в течение зимы 2004 г., третий билет в любой город в рамках направлений авиакомпании предоставлялся бесплатно. Это был неплохой стимул, но в отношении использования третьего билета налагались строгие ограничения, которые многие клиенты не сразу осознали. Это было потенциальное разбитое окно, поскольку клиенты с восторгом встретили предложение, в котором им предстояло разочароваться в будущем.

Delta тоже включилась в жесткую конкуренцию, когда JetBlue объявила о запуске нескольких рейсов между Атлантой и Лонг-Бич, Калифорния. Несмотря на то что Delta не летала этим маршрутом, она предложила тариф за 99 долл., как у JetBlue, в один конец (товар-приманка для покупателей) до Лос-Анджелеса, Онтарио, и аэропортов округа Оранж в Калифорнии, подсластила все это начислением тройного размера миль на карту постоянных участников Delta SkyMiles, что практически гарантировало данным участникам возможность бесплатного перелета в рамках программы из Атланты в Калифорнию и обратно. В результате, JetBlue ничего не оставалось, как оставить рынок в Атланте.

В то же время Delta запустила Song, а United готовилась к открытию Тed, которые были предназначены для обслуживания коротких перелетов по низким ценам и с таким же облегченным подходом, который пропагандировался JetBlue.

Разве это не способ исправить индустрию авиаперевозок? И да и нет. Возможно, разбитые окна авиакомпаний заметить гораздо легче, чем у каких-либо других компаний. Самолет, в конце концов, это закрытое пространство, прекрасно известное большинству людей. Перелет для пассажира — это обычное испытание, зачастую весьма унылое и утомительное. Хорошо, что многие компании стали переходить (после значительного понукания со стороны JetBlue) на более низкие тарифы и лучшее обслуживание своих клиентов.

Но до настоящего времени данное отношение и философия еще не распространились на крупные авиакомпании; они коснулись только маленьких компаний внутри компаний и пока не затронули данной сферы в целом или даже полностью работы одного аэропорта, за исключением JetBlue. United и Delta словно предоставляют своим пассажирам выбор: соглашайтесь на низкие тарифы на коротких дистанциях и получите приятное, заботливое обслуживание или платите полную цену и ожидайте обычного кошмара, к которому вы уже привыкли.

Это мало похоже на стратегию успеха. Пока авиакомпании не решатся остановиться, взглянуть на свои разбитые окна и попытаться понять, что с ними делать, они не получат полной отдачи от авиаперевозок.

Небрежное, бездушное отношение к своим клиентам, выработанное авиакомпаниями за десятилетия, скоро бумерангом вернется к ним. Люди летают, когда им понадобится, а не когда захочется, и обычно они подбирают билет по стоимости как для командировок, так и для каникул.

Урок, преподанный JetBlue, был понят другими авиакомпаниями, но далеко не всеми. По проверенной временем стратегии они стремятся повторить то, что у кого-то сработало, не пытаясь разобраться, почему это сработало. Все разбитые окна, такие как питание на борту, неприветливое обслуживание, неудобные сиденья, равнодушное общение с клиентами по телефону, остаются без ремонта. Вместо этого общественность получает подиндустрию в виде мелких авиакомпаний, которые подстраиваются под JetBlue, но на самом деле хотели бы выжить JetBlue с рынка и снова стать Важными Крупными Авиакомпаниями, чтобы прекратить всю эту бессмыслицу с обслуживанием клиентов.

Никто не чинит разбитых окон в индустрии авиаперевозок. Они просто выставлены напоказ в ожидании, когда кто-то бросит в них очередной камень.

Капитан попросил вас вернуться на свои места и пристегнуть ремни безопасности. Мы входим в зону турбулентности.