КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ

1. Понятие бюджета. Цели и задачи бюджетов

Детализация долгосрочного плана осуществляется посредством бюджетиро­вания, которое определяет краткосрочные задачи в пределах общей стратегии.

Результатом бюджетирования является бюджет. Бюджет (Budget) – это план будущих операций, выраженных в количествен­ных (в большинстве случаев в денежном) измерителях.

Таким образом, бюджетирование (Budgeting) – это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса и т.п.

Бюджетирование преследует следующие цели: разработка концепции ведения бизнеса; заставить менеджеров количественно обосновывать их планы; коммуникация – доведение планов до сведения руково­дителей разных уровней; мотивация руководителей и работников на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков; выполнение требований законов и контрактов.

Бюджет предприятия – это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественное определенное выражение маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетным периодом обычно является год, в пределах которого можно вы­делить короткие периоды.

 

2. Виды бюджетов. Их особенности

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от­ветственности. В зависимости от объема деятельности пере­менные и смешанные затраты меняются, а постоянные остают­ся неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изме­нений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зави­сят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимо­связь "вход– выход" носит не столь явный характер. Фиксиро­ванные бюджеты используют прежде всего для центров частич­но регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фикси­рованных бюджетов:

T Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного из­менения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнуто­го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

T Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов от­личаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокраща­ется или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход явля­ется промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

T Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположе­ния о том, что для данного центра ответственности бюд­жет составляется впервые. Это избавляет от груза про­шлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюдже­тов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно исполь­зовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ре­монтные работы и др.

 

3. Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Полноценное бюджетирование на предприятии как управленческая технология, включает три составные части (рис. 1).

 

 

Рисунок 1 - Блок-схема внутрифирменного бюджетирования

Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

 

4. Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности со­ставляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, сущест­вуют центры ответственности различных типов: центры регулируемых затрат; центры слабо регулируемых затрат; центры выручки; центры прибыли; центры инвестиций. Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета

Бюджетирование осуществляется в двух направлениях.

Первое направление - подготовка функциональных бюджетов, то есть бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделение предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром.

Второе направление бюджетирования – разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий (или услуг).

Взаимосвязь этих направлений заключается в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции. Это позволяет составить нормативную (стандартную) калькуляцию полной производственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь, стандарты (нормы) затрат используются (для суммирования бюджетов затрат на производство. На основании бюджетов всех подразделений готовится генеральный (сводный) бюджет предприятия.

Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) – это совокупность бюдже­тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Он вклю­чает две группы бюджетов: операционные и финансовые.

Операционные бюджеты (Operating Budgets) – это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.

Операционные бюджеты включают в себя:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет переходящих запасов;

• бюджет потребностей в материалах;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет себестоимости готовой продукции;

• бюджет себестоимости реализованной продукции;

• бюджет административных расходов

• бюджет расходов на сбыт;

• бюджет прибыли и убытков.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являет­ся основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанав­ливается на основе объема реализации.

Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе­ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла­нируемом периоде.

Финансовые бюджеты (Financial Budgets) – это совокупность бюджетов, ото­бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред­приятия. Финансовые бюджеты включают в себя:

• бюджетный баланс;

• бюджет движения денежных средств;

• бюджет капитальных инвестиций.

Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.

Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.

Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.

 

5. Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи­тельные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить кор­ректирующие изменения;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов про­шлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ре­сурсов;

• способствует процессам коммуникаций;

• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адап­тироваться в новом коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей;

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотруд­ника, то они не оказывают практически никакого влия­ния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

• бюджеты требуют от сотрудников высокой производи­тельности труда;

• противоречие между достижимостью целей и их стимули­рующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эф­фекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект про­падает, поскольку никто не верит в возможность дости­жения целей.