Роль культурного фактора в международном менеджменте.

Распознавание типа (или, точнее, превалирующих типов), с одной стороны — важная задача, а с другой — сильный инструмент в руках международного менеджера. Сделаем в этой связи, однако, существенное замечание.

Оно относится к существу давней дискуссии о роли культурного фактора вообще: здесь, как известно, наметились три основные прин­ципиальные позиции.

Первую представляют так называемые универсалисты: их точка зрения состо­ит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культурной традицией, но главным образом — уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

Наконец, третья точка зрения, как раз и представленная в нашем учебнике, от­стаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффектив­ность международного менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачас­тую одинаково высокие конечные экономические результаты,но построенныенасовершенно различных основах менеджмента.

США и Япония на сегодня — две наиболее развитые страны планеты, до­стигшие наибольшего экономического благосостояния. Представим на минуту, что японские менеджеры стали управлять всеми предприятиями в США, а амери­канские — в Японии; что бы из этого вышло?! Абсурдность картины нетрудно себе представить: речь идет о двух принципиально несхожих культурах вообще и куль­турах менеджмента в частности. Этот пример, конечно, не претендует на роль аб­солютного доказательства, но он интересен как иллюстрация того очевидного по­ложения, что культурно-кластерный подход (так называется третья позиция, которую мы сейчас и обсуждаем) отражает исключительно сложные реалии, про­блемы и возможности феномена национальной культуры для практики междуна­родного менеджмента. И каждый раз, вставая на универсалистскую и даже на эко­номико-кластерную точку зрения, международный менеджер существенно обедняет свои возможности эффективного управления национальным и мультинациональным коллективами.

Если вернуться к рассматривавшимся ранее теориям культуры, то, вообще гово­ря, и концепция Рокича, и модель Оллпорта, Вернона и Линдзи внешне — чисто универсалистские построения: первая делит все ценности на базовые и инструмен­тальные, вне зависимости от национальной принадлежности культуры, а вторая де­лает то же самое применительно к типам личности. Но это представление, конечно же, чисто внешнее. Действительно, самое существо обеих теорий жестко ориентиро­вано на тот непреложный факт, что принадлежность к определенной глобальной, кластерной или национальной культуре как раз и предопределяет распределение ценностей на базовые и инструментальные и структуру частоты появления того или иного типа личности (а точнее — его сочетаний) внутри данной нации, народности или этнической группы. Кстати, проведенное выше сопоставление концепции Роки­ча с результатами исследований Ситарама и Когделла именно это и показывает. Обычно обращаются к этому вопросу, рассматривая проблему мотивации к труду у разных наций.

Обобщая краткое рассмотрение некоторых культурологических концепций, отметим главное: все они (равно как и те, которые здесь не упомянуты) должны рассматриваться международным менеджером как взаимодополняющие и взаимообогащающие инструменты изучения национально-культурных особеннос­тей отдельных работников в интересах повышения эффективности их работы и деятельности международной фирмы в целом. Но что, возможно, еще важнее — они должны рассматриваться в интересах обеспечения внутри фирмы и в ее внешней среде атмосферы национально-культурной гармонии и социального мира, этих важнейших составляющих того, что можно назвать качеством жизни в фирме в самом широком смысле этого слова.