ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

Принятие решений по внешним взаимодействиям фирмы может, в принципе, как быть сосредоточено в одной специализированной службе (многочисленные приме­ры создания международного отдела, иногда на правах юридического лица, веда­ющего операциями за рубежом, дает начальный этап либерализации внешнеэко­номической деятельности в нашей стране в годы перестройки; вместе с тем, аналогичной структуры придерживается крупная американская корпорация Campbell Soup¹), так и осуществляться в рамках любой другой организационной структуры (линейной, функциональной и т. п.). Во втором случае, связанном с органичной интеграцией взаимодействия с зарубежными клиентами в нормаль­ную жизнедеятельность фирмы, оперативные вопросы международной деятель­ности рассматриваются в различных подразделениях относительно независимо друг от друга и не требуют создания особой подсистемы управления.

¹ Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 553.

Однако стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы и поэтому объединять все направления ее деятельности, выделенные по продуктовому, функциональному или любому иному принципу. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпо­сылок образование единой структуры, ведающей всеми аспектами разработки стратегии, (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна располагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.

В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специ­алисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают² считать страте­гическими те проблемы, которые: а) непосредственно связаны с глобальными це­лями организации; б) ориентированы на будущее; в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.

² У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 29.

Ключевым для рассмотрения по первому признаку понятием является эффек­тивность. В принципе, любые решения направлены на повышение эффективно­сти, но данный термин имеет, по крайней мере, два значения: во-первых, соотно­шение результата и затрат, необходимых для его получения, и, во-вторых, соответствие полученных результатов поставленным целям; в англоязычной ли­тературе им обычно соответствуют efficiency и effectiveness. Именно второе значе­ние (которое можно назвать также результативностью, противопоставив его экономичности) привлекается для выявления направленности на глобальные цели: в результате реализации такого решения вероятность достижения соответствующей цели тем или иным образом меняется — по сравнению с той ситуацией, если бы решение не было принято. Разумеется, эта вероятность может измениться в любую сторону, т. е. эффективность может оказаться как положительной, так и отрицательной, но в данном случае важен сам факт воздействия на указанную ха­рактеристику деятельности фирмы.

Ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения. К числу подобных элементов могут быть отнесены, например, намечаемые к разработке или производству новые виды продукции, новые для фирмы рынки сбыта, нала­живание сотрудничества в какой-либо форме с другой фирмой; в то же время, воп­рос о смене поставщика вряд ли может считаться таковым, поскольку так или ина­че фирма обеспечиваласебя данным видом сырья или комплектующих изделий и ранее.

Воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется простран­ственными и временными обстоятельствами реализации рассматриваемого реше­ния. Реально эти факторы можно считать отсутствующими только, если решение направлено на регулирование процесса, полностью осуществляемого на террито­рии предприятий фирмы, но даже в этом случае оно не должно распространяться на период, когда вероятность появления новых факторов деятельности (напри­мер, новых материалов, технологий, элементной базы) становится ощутимой.

Исходя из указанного определения можно сказать, что, хотя принципиально круг стратегических решений в фирме, занимающейся международной деятель­ностью, не отличается от аналогичного перечня для любой другой фирмы, все же в первом случае он несколько шире, причем такое расширение происходит по всем трем критериям.

Интернационализация деятельности приводит прежде всего к появлению но­вых целей, связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достиже­ние стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов, кото­рые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различно­го вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуще­ствлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов деятельности, к которым относятся, напри­мер, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.