ВВЕДЕНИЕ. Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых

Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых законо­дательных норм и правил, то модели и методы стратегического планирования, на­против, почти инвариантны относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности планирования и вообще менеджмента, опре­деляемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и други­ми факторами, но методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет то обстоятельство, действует ли фирма только внутри собственной страны или же она перешла к опе­рациям за рубежом и стала международной (в смысле, указанном в гл. 1).

В настоящей главе рассматриваются особенности стратегического планирова­ния в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о соб­ственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осу­ществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования — только так можно рационально и аргументирование объяснить природу различий в подхо­дах, возникающих с переходом к международной деятельности.

Само понятие стратегического планирования неоднозначно, т. е. в практике менеджмента оно употребляется, по крайней мере, в двух различных смыслах. По­этому прежде чем рассматривать соответствующую проблематику, необходимо уточнить исходный термин, приняв то толкование, которое является наиболее пло­дотворным с позиций анализа и формирования системы менеджмента в фирме.

Диапазон приведенных в литературе формулировок определяется прежде все­го той мерой, в какой данная функция включает в себя процедуры целеполагания:от полного включения этих процедур до их полного исключения и выделения в качестве отдельной функции, начинающей цикл управления. Неправомерно ут­верждать, что какая-либо из них является наилучшей: подобная оценка зависит от конкретной задачи. Если мы полагаем, что вопросы формирования целей по неко­торой причине не представляют особого интереса (например, цели задаются извне или они стабильны), то достаточно ограничиться комплексом задач разработки стратегии и ее реализации. Но при рассмотрении деятельности практически любой фирмы, а тем более — международной, подобная предпосылка в общем случае от­сутствует: цели формируются в пределах самой фирмы и могут быть охаракте­ризованы как стабильные лишь на достаточно коротком временном интервале.

Выход фирмы на международные рынки существенно увеличивает число вне­шних факторов ее деятельности и развития, обладающих значительной неопреде­ленностью; к числу таковых относятся как ресурсы, вовлекаемые в осуществляе­мые фирмой основные и вспомогательные процессы, так и результатные характеристики (ассортимент продукции, объемы производства, рынки сбыта, способы дистрибьюции). Это, усиливает указанную нестабильность и необходи­мость постоянной ревизии целевых установок, даже если они были определены максимально адекватно сложившейся ситуации. В таком случае нет смысла выно­сить за скобки объективно существующие тесные связи задач формирования це­лей и разработки стратегии и рассматривать их изолированно друг от друга.

Учитывая изложенные обстоятельства, будем понимать под стратегическим планированием в фирме процесс определения ее целей и разработки реализую­щих эти цели стратегий.

Данный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, осуществление которых требует создания специальных управленческих струк­тур, описания правил их функционирования и наличия обеспечивающего их дея­тельность персонала, а также постоянно актуализируемой информационной базы. Перечисленные элементы во взаимодействии образуют систему стратегического планирования фирмы, результатом функционирования которой являются стра­тегические решения.

Построение такой системы является важной задачей менеджмента фирмы, вовлеченной в международную деятельность; хотя внесистемное осуществление функции стратегического планирования также возможно и, более того, широко практикуется; это свидетельствует о слабом менеджменте, о его неподготовленно­сти к процессам, происходящим в современном бизнесе.