МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетинга, на­ходящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК, поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунезави­симые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует выраба­тывать особые механизмы сбыта, исходя из особенностей национального законо­дательства, равно как из национальных традиций и привычек. Тем не менее, эта область маркетинга настолько важна для многих МНК, что их головные компа­нии координируют политику сбыта и дистрибьюции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбы­та является важной составляющей успеха на международных рынках.

Косметический концерн Avon Products добился успеха в Соединенных Штатах, ис­пользуя метод дистрибьюции «от двери до двери». В ходе распространения опера­ций концерна на рынки Европы и Латинской Америки данная сбытовая политика была успешно повторена — с учетом некоторых модификаций, вызванных нацио­нальными особенностями, местным распределением доходов и др.

Примером же неудачной политики служит попытка одного из крупных американ­ских производителей бытовых товаров длительного пользования резко изменить политику сбыта на азиатских рынках. Головная холдинговая компания МНК посчитала, что товар доходит до конечного потребителя, пройдя слишком многих посредников: (производитель — официальный дистрибьютор — крупная оптовая фирма — мелкая оптовая фирма — розничная торговля — покупатель). Было решено, что это не соответствует международной маркетинговой политике компании, и следует ос­тавить лишь одного независимого посредника между компанией и конечным потре­бителем. Это изменение вступило в противоречие с многолетней коммерческой практикой, присущей этому региону, и ущемило права многих посреднических фирм, в результате чего местными торговцами и посредниками было возбуждено не­сколько судебных исков против компании, что привело к непредвиденным издерж­кам. Еще большими потерями обернулось то, что непродуманные действия компа­нии привели к значительному ухудшению ее имиджа на национальных рынках.

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого национального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий проводить самостоятельные реклам­ные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. По­этому головные компании многих МНК выступают в роли своего рода «бирж» рек­ламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных корпорациях, специалисты головной компа­нии проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки,а такжепробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в ре­гиональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их по­следующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разра­ботке имиджа МНК в целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в час­тности, в координации усилий национальных подразделений.

Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения това­ров и услуг непременно содержит следующие элементы:

• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);

• единые логотип и торговые марки;

• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.

ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следую­щая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на дан­ной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими гло­бальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически незави­симо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Та­ким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представ­лена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изме­нений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит су­щественный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рас­сматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как из­вестная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менедж­ментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реали­зации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональ­ных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расшире­нии бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития аме­риканского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось на­чальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, по­скольку оно определило различия между центральной организацией и региональ­ными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий».⁵¹

⁵¹ X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.

 

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. ад­министративные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строитель­ства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затра­гивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для раз­ных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых под­разделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями, координирова­лись на более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стре­мятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), кото­рые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне го­ловной компании МНК.

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной де­ловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой сторо­ны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими стра­нами.

Рис. 5.5. Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий

 

Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в не­скольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентиро­ванными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:

• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и со­кратить его в других?

• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие коор­динации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?

• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?

И. Ансофф⁵² разделяет принципиальные решения, принимаемые управленца­ми компании, на три группы: стратегические, управленческие (административ­ные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках МНК принятие стратегических ре­шений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочер­ние компании. Распределение компетенции в решении административных вопро­сов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени цент­рализации стратегического менеджмента в той или иной МНК.

⁵² И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

 

Таблица 5.1. Принципиальные типы решений, принимаемых в МНК

	Стратегические	Управленческие/ административные	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы	Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования	Оптимизация стратегии возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административ-­ ная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки,система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль
Основные характерис­тики	Централизован-­ ные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же решений	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организованными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем	Децентрализованность решений. Риски и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения

 

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается ме­ханизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда го­ловная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональ­ном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непос­редственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между го­ловной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относи­тельной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том чис­ле 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказы­вается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресур­сов:

• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным инте­ресам МНК в сфере производства офисной электроники;

• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия ко­торых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключе­выми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отлич­ных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и гло­бальном уровне.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатывае­мая там стратегия включает в себя:

• региональный и глобальный анализ конкуренции;

• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью мак­симального использования «эффекта масштаба»;

• глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на гло­бальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стра­тегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятия­ми: финансовой группы, конгломерата и концерна.⁵³

⁵³ James С. Leontiades, см. ранее.

 

Таблица 5.2. Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК

Схема структуры управления МНК	Роль стратегического планирования
Региональный/глобальный уровень (головная компания МНК)	Национальный уровень (дочерняя компания МНК)
Финансовая группа	•Финансовый мониторинг и контроль: реализует стратегию управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов между странами	Полная ответственность за планирование стратегии бизнеса на национальном уровне, единственные ограничения налагаются ресурсной базой
Конгломерат	• Финансовый мониторинг и контроль. • Координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям	Полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне, право принять или отвергнуть предложения (рекомендации) головной компании
Концерн	• Финансовый мониторинг и контроль • Координация на «совещательном» уровне • Управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализовать глобальные/региональные стратегии)	Планирование стратегии бизнеса на национальном уровне ограничено директивами и указаниями из головной компании МНК

Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на нацио­нальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основывать­ся на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местополо­жения, что одновременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стратегии.

Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает, в ос­новном, в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние до­черних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (фи­нансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК выра­батывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное до­чернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассмат­риваются как автономные подразделения, единственное ограничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприя­тия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоя­тельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при мини­муме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не по­лучать распространения). Производство в такой структуре опирается на нацио­нальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприме­нимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыду­щая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более ак­тивную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необхо­димую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, хол­динговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плано­вые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продук­тах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в миро­вой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы нацио­нального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продук­тов от одного национального, дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информаци­ей и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегио­нальной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирова­ния стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возмож­ность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, под­ходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

Структура управления III: «Концерн»

В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматри­ваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, вхо­дящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой плани­рования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управле­нием на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочер­них предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоя­нии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприят­ные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одно­му из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбран­ных рынков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобиль­ных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недоста­точно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации на­бора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гаранти­рует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Произ­водственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рам­ках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из голов­ной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняет­ся, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципи­ального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребнос­ти национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).

Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда ре­шения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затра­гивают какие-то ее части.

Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными на­циональными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.

Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятель­ности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между голов­ной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встре­чи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.