СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ

Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стра­тегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С дру­гой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопостав­ленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проана­лизировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообраз­ных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях..

Швейцарская корпорация Nestle представляет собой МНК с обширным междуна­родным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle, разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские това­ры. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 стра­нах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менедже­ры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:

• достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспе­чить развитие?

• не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?

• не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?

• следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в стра­нах, имеющих высокий потенциал развития?

Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные страте­гии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распреде­ления ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков пред­приятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК меж­ду различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.

Общий взгляд на различные компании МНК открывает новые стратегические возможности. Так, приобретение некоторого нового предприятия может оцени­ваться само по себе как слишком рискованное. Однако сделка становится вполне приемлемой при общем подходе к деятельности группы в том случае, если риск сбалансирован другими направлениями бизнеса или другими подразделениями МНК, более консервативными по своей природе. Аналогично, фирма (направле­ние бизнеса), отличающаяся низкой ликвидностью, может вполне подходить МНК, предприятия которой имеют избыток ликвидности.

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последо­вательность шагов:⁵⁵

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стра­тегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе про­водится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построе­ние портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, до­ходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ использу­ются матрицы и диаграммы.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если существую­щее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть при­нято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перерас­пределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие ка­питаловложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.

4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ресурсы среди существу­ющих и, возможно, новых СБЕ.

⁵⁵ James С. Leontiades, см. ранее.

 

Свобода при распределении ресурсов между различными СБЕ предполагает независимость одних подразделений от других, чего на деле может и не быть. Иными словами, существующие или планируемые функциональные взаимосвязи между подразделениями МНК могут заметно усложнить построение портфель­ной стратегии. Например, предположим, что некоторая СБЕ поставляет жизнен­но важный компонент для других СБЕ. При этом произвольное «механическое» перемещение ресурсов без разрушения всей системы оказывается невозможным. На практике такая взаимозависимость очень вероятна для многих МНК.

Портфельная стратегия может быть реализована с минимумом подобных огра­ничений в рамках МНК, построенных по типу финансовых групп, то есть в слу­чае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости.

Это не означает, что портфельный подход не может быть в принципе приме­ним к более интегрированной МНК, управляющей различными дочерними фир­мами как частями взаимозависимой системы. Во-первых, даже в такой ситуации возможна некоторая степень гибкости в перераспределении ресурсов. Во-вторых, названные ограничения, вызванные взаимозависимостью дочерних фирм, будут иметь гораздо меньшее значение, когда речь идет о новых капитальных вложени­ях, либо о распределении новых ресурсов, оказавшихся доступными (например, прибыль, поступления от эмиссии акций или долговых обязательств).

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

Одним из способов, которым МНК решают вопрос сложности управления развет­вленной организацией, является децентрализация — передача части полномочий и ответственности на уровень нижестоящих подразделений. Мера этой децентра­лизации определяется исходя из специфических целей и задач, решаемых компа­нией в международном масштабе, особенностей ее маркетинговой политики и корпоративной культуры. Однако даже в наиболее децентрализованных МНК существует координация между подразделениями.

Альфред П. Слоун, президент General Motors Company в ранний период ее создания, отмечал, что головная компания концерна с самого начала испытывала недостаток информации (а, следовательно, — и контроля) в отношении финансовых активов, которыми распоряжались крупнейшие подразделения. Руководитель казначейства, ответственный за финансовое состояние компании в целом, но вынужденный гадать, какова фактическая выручка подразделений, решил покончить со сложившейся практикой и постарался убедить их руководителей отдавать часть денег головной организации, В результате выяснилось, что часть подразделений имела избыток де­нежных средств, в то время как другие нуждались в дополнительном финансирова­нии. Этот факт, в совокупности с отсутствием систематической процедуры по пере­распределению средств в рамках корпорации, ставил под вопрос само существование компании. И только после того, как головная компания установила контроль над денежными средствами подразделений (за счет перевода их на единые корпоратив­ные счета), Слоуну удалось осуществить децентрализацию структуры управления.⁵⁶

⁵⁶ Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland, см. ранее.

 

В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подразделения­ми осложнена расстоянием, границами государств, культурными и национальными различиями, при этом особенно сильно сопротивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние компании МНК. Вследствие больших расстояний и национальных различий головная компания МНК часто не имеет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходящих на на­циональном уровне. В то же время, менеджеры дочерних подразделений очень чув­ствительны к попыткам головной компании получить дополнительную информа­цию и отчетность, на базе которых принимаются решения: для них это, в лучшем случае, выглядит как бюрократизм, в худшем — как немотивированное вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между головной организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряжен­ными и сложными, несут на себе отпечаток отчуждения и недопонимания.

Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегичес­кими подходами головной компании МНК и ее географически разбросанных до­черних предприятий.

Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географичес­кие сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов реги­онального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким об­разом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки спе­циалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и пла­новые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления пред­варительных планов национального уровня в региональное подразделение явля­ется июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпо­рация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

Формальное и неформальное планирование

В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических решений и необходимостью их формализации в виде пла­новых документов, содержащих цели и задачи компании на заданную перспекти­ву, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит не­достаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время, формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового процесса имеет ряд преимуществ:⁵⁷

1. Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных целей и направлений развития.

2. Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные. Процедура планирования под­вергает их критическому изучению и адаптации к другим составляющим стратегии компании.

3. Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпо­рации на разных уровнях откладывают в сторону «горящие» вопросы, «те­кучку» и уделяют время поиску новых возможностей.

4. В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и ме­неджеры подразделений, не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на общекорпоративном уровне.

5. По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.

6. Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые неформальные связи, развивается общий язык и термино­логия, общее понимание целей, задач корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.

⁵⁷ И. С. Пивоваров. Стратегический менеджмент холдинга. СПб: Печатный Двор, 1994.

 

В то же время, наибольшей опасностью для любой плановой системы является ее превращение в сугубо академическое упражнение, затеваемое ради собствен­ных интересов специалистов-плановиков.

Планирование капитальных вложений

В большинстве МНК действует плановая система для принятия решений о капи­тальных затратах. Это вызвано как ограниченностью доступных финансовых ре­сурсов, так и ответственностью, которую несет высшее руководство корпорации перед акционерами за ее финансовое состояние.

Процесс принятия решений о капитальных затратах может быть децентрали­зован, при этом для менеджеров на национальном уровне устанавливается предел полномочий при принятии собственных инвестиционных решений. Максималь­ный установленный лимит для таких решений дает косвенную оценку степени децентрализации МНК.

В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». ⁵⁸ Для рассмотрения головной компанией корпорации вопроса о затратах капитального характера — будь то строительство нового завода, закупка оборудова­ния или развитие нового продукта — необходима формальная инвестиционная за­явка (предложение) в письменной форме. Такие заявки могут как являться частью годичного планового цикла (при этом национальное дочернее предприятие направ­ляет заявку в региональную или международную головную организацию), так и представляться в связи с конкретными проектами. Заявка может иметь форму тех­нико-экономического обоснования, либо бизнес-плана и должна обосновывать це­лесообразность проекта, а также содержать детальный финансовый анализ.

⁵⁸ James С. Leontiades, см. ранее.

 

Как правило, формальному представлению заявки предшествует стадия не­формального обсуждения проекта менеджерами дочернего предприятия с руко­водством и экспертами головной компании, это имеет место даже в достаточно децентрализованных групповых структурах. Предварительный обмен мнениями может стимулировать представление формальной заявки, но может заставить инициаторов проекта и отказаться от него.

На уровне головной компании проект подвергается анализу на предмет соответ­ствия целям корпорации и финансовым критериям, определяется уровень риска, связанного с конкретным продуктом, рынком или технологией. Проекты и заявки, про­шедшие предварительный отбор, попадают на рассмотрение специального органа при совете директоров головной компании МНК, выполняющего роль бюджетного или инвестиционного комитета. Инвестиционный комитет состоит из членов совета ди­ректоров МНК и других менеджеров высшего звена, этот орган уполномочен коллеги­ально принимать решения о капитальных вложениях. На заседания могут пригла­шаться эксперты из других подразделений компании с правом совещательного голоса.

При рассмотрении заявки инвестиционным комитетом руководитель дочернего подразделения, выступившего инициатором, проводит презентацию проекта. По­мимо описания самого проекта, должны быть охарактеризованы макроэкономичес­кие и политические условия его реализации, ожидаемые коммерческие и полити­ческие риски. В ходе презентации проекта необходимо сопоставить рыночное положение дочерней компании как в случае принятия инвестиционного решения, так и в случае отклонения проекта. Наконец, необходимо проанализировать проект с точки зрения ожидаемых финансовых результатов, что включает в себя прогноз продаж, денежных потоков, капитальных затрат и ожидаемой прибыли. Представ­ление проекта инвестиционному комитету и последующая дискуссия позволяют провести более глубокую его оценку, проанализировать достоинства и недостатки, выявить коммерческие альтернативы и возможности снижения риска.

Подобные презентации имеют большое значение и для менеджеров головной компании, входящих в инвестиционный комитет. За достаточно короткий проме­жуток времени (случается обсуждение до полутора десятков проектов в день) они получают не только огромное количество информации, касающейся многих стран и регионов, но и возможность по-иному взглянуть на перспективы расширения международных операций МНК, а также вероятные препятствия ее деятельности. Помимо решения этой информационной задачи, руководство головной компании получает возможность довести непосредственно до менеджеров национальных дочерних подразделений свои представления о том, насколько их деятельность соответствует общей корпоративной стратегии МНК.

Задачей инвестиционного комитета является интерпретация заявок с позиций проводимой МНК глобальной (региональной) портфельной стратегии в терми­нах роста, риска, окупаемости, доли рынка и технологии. Одновременно денеж­ные средства, необходимые для реализации одобренных проектов, должны соот­ветствовать располагаемым инвестиционным ресурсам МНК.

Важной частью процедуры является взятие на себя ответственности за реализа­цию проекта его инициаторами. Информация головной компании МНК относи­тельно политических, экономических и других условий ведения бизнеса в различ­ных странах, в лучшем случае, неполна. В связи с этим, если инициаторы проекта проявляют твердую убежденность в успехе его реализации, велика вероятность того, что он будет одобрен, даже несмотря на сомнения руководителей МНК. Со­ответственно, при провале проекта ответственность за неудачу ложится на менед­жеров национальной дочерней компании, инициировавшей его рассмотрение.