Теоретический материал для самостоятельного изучения

Управление нацелено на будущее /1/. Одни менеджеры успех в делах считают результатом либо везения, либо предвидения; для других менеджеров характерна уверенность, что мало смысла в предвидении, важнее готовность к возможным вариантам будущего. Речь идет о том, чтобы быть готовым ко всему и знать, когда нужно изменить курс в ответ на неожиданные события.

Несколько лет назад экспертов Американской ассоциации менеджеров попросили ответить на вопрос, что их больше всего тревожит, когда они думают о текущем столетии. Наибольшее число респондентов (21%) назвало изменения. Поиск и подготовка квалифицированных работников - 14 %. Создание условий для роста и управление им - 12 %. Контроль расходов и управление производительностью труда - по 8 %. Ценовое давление - 7 %. Давление государственного регулирования - 6 %. Ускорение технологических изменений - 4 % и другие проблемы.

Известные ученые в области управления Г. Хэмел и К.К. Прахалад, авторы книги «Конкурируя за будущее», уверены, что менеджеры уделяют планированию будущего слишком мало внимания.

Зачастую будущее открывается тем, кого все остальные считают своевольными бунтарями. Они рассказывают потребителям чего им на самом деле хочется, тогда как другие корпорации продавали то, на что был спрос.

Японцы известны своим умением планировать надолго вперед. Hitachi, Sony и Fuji разрабатывают продукцию с расчетом, что продаваться она будет не только через 10 лет, но даже через 25 лет. Все это и есть планирование будущего.

Вместе с тем Ян Смит, директор консультативной компании Monitor, уверен, что компаниям нужно забыть о стратегическом планировании и переходить к стратегическому мышлению: «Десятилетние планы непригодны для предвидения того, во что превратится деловой мир. Как бы ни был хорош десятилетний план, он обратится в ничто, если на следующей неделе японцы выступят с лучшей продукцией» /3/. Компания не будет заниматься такими программами. Планирование будет идти не меньше чем на 25-летний период.

Королевское общество искусств изучало «компанию завтрашнего дня». Основываясь на анализе ряда первоклассных компаний, оно пришло к выводу, что существует три вида бизнеса. Одни компании предвидят изменения, другие реагируют на них, а третьи игнорируют. Первые компании будут процветать. Вторые - бороться за выживание. Третьи - не выживут /4/. Предвидеть изменения - это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения.

В ответ на возросшую нестабильность изменились организационные структуры - они стали более плоскими и децентрализованными, способными приспосабливаться к изменениям быстрее, чем жесткие иерархические пирамиды. Том Петере видит в будущем новые структуры, которые он назвал «черничными», - очень плоские, без штаб-квартир; и каждая «черничина» имеет одинаковый ранг /4/. В качестве примера такой организации Петере чаще всего приводит VeriFone, бурно растущую американскую компанию, которая изготовляет оборудование для изготовления кредитных карточек. Согласно Петерсу, эта виртуальная компания постоянно реинвестирует «сама в себя» и может считаться компанией завтрашнего дня.

Очень важно понять, что целые отрасли могут исчезнуть и за сравнительно короткий период. Именно это имел в виду австрийский экономист Йозеф Шумпетер, когда говорил о созидательном разрушении, смысл которого в том, что невозможно создать что-то достаточно новое без основательного изменения или даже полного разрушения старого. Растущие отрасли процветают за счет проигравших. Согласно Полю Сафо, директору Института Будущего, история конных экипажей учит, что в период перемен каждый должен прислушиваться к тому как трава растет. Ожидание ясных сигналов ведет к опозданию. Дело не в устаревании вещей, а в том, сколь быстро это понимается /5/.

Чтобы предвидеть изменения, фирмы часто обращаются к сценарному планированию, тогда для описания ключевых сил или факторов, воздействующих на отрасль или деловое окружение, составляют несколько альтернативных сценариев. Менеджеры используют такие сценарии для оценки наиболее вероятного варианта будущего и подготовки к нему. Имея наборы характеристик, они могут сопоставлять происходящее с предсказанным и в результате определяют, какой из сценариев оказывается ближе всего к реальности. Это помогает фирмам приспособиться к событиям и создать свое будущее.

Будущее менеджеры не в состоянии предсказывать, но они могут и должны его учитывать. Точнее даже не его, а многочисленные варианты сценариев развития. Менеджерам нужна широта понимания сил, которые будут оказывать влияние на их компании и отрасли. По мере того как разрабатываются стратегии, осуществляются инвестиции и конструируется новая продукция, руководство должно оценивать пригодность всего этого для мира, который будет сильно отличаться от сегодняшнего. Изменения в составе и подготовке рабочей силы, в технологиях и рынках существенно изменят организацию и политику компаний. Поскольку будущее неизвестно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут разворачиваться неожиданным образом. Удача достанется не столько тем, кто все правильно угадает, сколько самым проворным, кто сможет быстро приноровиться к ходу событий.

Проблема 2000 года уникальна одновременно своими масштабами и простотой происхождения. Это живая иллюстрация теории хаоса, согласно которой жужжание шмеля в Малайзии способно стать причиной землетрясения в Калифорнии. Малозначительные решения или события могут иметь грандиозные последствия, но есть шанс смягчить их, если приноровиться к формам и требованиям постепенно возникающего будущего.

Нет и вряд ли будет точный рецепт написания сценариев будущего, зато есть ряд полезных советов. Если следовать им, легче не сбиться с пути. Сценарное планирование не является методом статистического прогнозирования. Это структурированное мышление о мире. Сценарное планирование начинается с изучения разных возможностей, с которыми фирма может столкнуться в будущем. Питер Шварц составил в помощь создателям сценариев список этапов разработки /6/:

1) сформулировать центральную проблему или важнейшее решение;

2) выявить ключевые факторы внутри организации;

3) определить движущие силы;

4) программировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности;

5) выбрать логику сценария;

6) составить сам сценарий;

7) сделать выводы;

8) выбрать основные показатели и контрольные точки. Рассмотрим содержание перечисленных этапов разработки сценариев будущего.

1-й этап - сформулировать центральную проблему или важнейшее решение.

Согласно П. Шварцу, хороший сценарий начинается изнутри, а затем движется к исследованию окружающей среды. Прежде всего нужно выявить ключевые проблемы или решения, которые окажут влияние на ход дел.

2-й этап - выявить ключевые факторы внутри организации.

На данном этапе следует выявить ключевые факторы или силы, которые определяют успех или провал принимаемого решения. Это перечень возможных реакций со стороны клиентов, поставщиков, конкурентов, работников и других влиятельных групп. Нужно учесть то, что определяет успех или провал решений, и сценарий должен отражать все значимые факторы такого рода.

3-й этап - определить движущие силы.

Движущие силы - это внешние, широкие, макроэкономические тенденции или факторы. В состав движущих сил входят факторы экономического, политического, социального и технологического развития. П. Шварц полагает, что именно данный этап сценарного планирования требует наибольшего изучения. Это один из самых трудных этапов. Здесь анализ должен учитывать не только очевидное или неизбежное, но и неправдоподобное или невероятное.

4-й этап - программировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности.

Нужно выделить главное. Выделив большое число факторов, их следует проранжировать по степени значимости и предсказуемости. Именно это отличает один сценарий от другого и делает их полезными.

5-й этап - выбрать логику сценария.

Осуществляется деление сценария по сочетанию движущих сил. Комбинации движущих сил образуются определенной логикой, отражающей природу этих сил. Чем больше выделено движущих сил и ключевых тенденций, тем больше набор сценарных вариантов будущего. Осуществленное на 4-м этапе ранжирование поможет сократить число сценариев до разумных пределов. К тому же мы можем оценить степень логичности и отбросить сценарий, вовсе не имеющий смысла.

6-й этап - составить сам сценарий.

Движущие силы задают логику сценария, но их нужно подробно развить с учетом тенденций, выявленных на 2-м и 3-м этапах. Это позволит понимать события, которые способны реализовать влияние движущих сил. Цепочка причинно-следственных связей должна быть достаточно определенной, чтобы ее воздействие на движущие силы стало прозрачным. Поскольку каждый сценарий образуется под влиянием нескольких таких цепочек, их нужно связать воедино. Вместе они дают картину, в рамках которой все сценарии обретают смысл и проясняют понимание будущего.

7-й этап - сделать выводы.

Когда сценарии готовы, можно вернуться к центральной проблеме или решению, чтобы выяснить, как они работают в рамках каждого сценария. Речь идет не об успехе или провале. Анализ выводов должен вскрыть слабые стороны решений или планов, чтобы с учетом этого мы могли изменить стратегию. Кроме того, можно определить, при каких сценариях решение оказывается жизнеспособным. Если есть четыре сценария и решение эффективно для каждого из них, сделать вывод легко. Но если оно жизнеспособно только для одного из нескольких сценариев, ситуация более проблематична. В последнем случае компания едва ли захочет поставить на него все, что имеет.

8-й этап - выбрать основные показатели и контрольные точки.

Исходим из предположения, что дело не в предсказании будущего, а в том, чтобы его учитывать. Сценарии помогают формулировать и оценивать стратегии. Они готовят фирмы к встрече с будущим, которое все шире раскрывается перед ними. Фирмам следует определить основные показатели и контрольные точки, которые давали бы знать, что реализуется некий определенный сценарий.

Чем скорее осознается событие и его связь с определенным сценарием, тем лучше менеджеры подготовлены и могут использовать знание к своей выгоде. Если сценарии разработаны тщательно и детально, легко понять, что именно является ключевыми показателями и контрольными точками.

Сценарии - это карта дорог, ведущих в будущее.

Рассмотрев содержание этапов сценария будущего, необходимо остановиться на макротенденциях.

Чтобы приступить к разработке сценариев, нужно выбрать определенную отрасль и ситуацию, соответствующую требованиям 1-го этапа. Рассмотрим три различные ситуации на макроуровне, которые смогут стать базой для множества разных сценариев.

Все три начинаются с экстраполяции важнейших из существующих тенденций. Первый сценарий носит название кооперация. Второй сценарий-координация - оптимистичен и предполагает, что процессы будут развиваться с ускорением и приведут к хорошим результатам. Третий - национальная изоляция - предполагает, что в силу политической и социальной реакции на развернувшуюся либерализацию экономики развитие пойдет вспять.

Для сценария «кооперация» характерно продолжение доминирующих линий современных правых и левых правительств, когда смена правящих партий в старых и новых демократических странах не ведет к резкому изменению политики.

Сценарий «координация» предполагает, что в мировой экономической политике будут господствовать многоотраслевые компании. При таком сценарии выгоды народов от политики либерализации, дерегулирования и демократизации настолько велики, что правительства при поддержке своих сограждан могут ускорить темп изменений.

Единая экономическая политика обеспечит быстрый экономический рост и сокращение уровня безработицы. Все виды торговых барьеров устранятся. Всемирная торговая организация станет практически не нужной, потому что почти все страны мира будут приверженцами идеологии свободной торговли.

Каждый из этих двух сценариев породит сильное обострение конкуренции. В результате для компаний станет важной способность быстро и точно реагировать на изменения рыночных условий. Компаниям придется мыслить более глобально, заботиться о заключении стратегических союзов. Основными задачами фирм станут разработка новой высококачественной продукции и контроль над расходами. Для этого потребуются более знающие и квалифицированные работники.

Широчайшее участие в благах, создаваемых экономическим ростом, резко контрастирует с неравномерным их распределением, которое обеспечивает третий сценарий - национальная изоляция. Для этого сценария характерна высокая безработица. Пытаясь защитить рабочие места, правительства наращивают торговые барьеры и ограничивают конкуренцию; усиливается государственное регулирование.

Все три сценария позволяют понять, какого рода интеллектуальная атмосфера нужна для осуществления сценарного планирования. В реальной практике необходим еще более углубленный анализ, учитывающий культурные, социальные, технологические и экономические аспекты.

Вопросы для уяснения и закрепления изложенного материала

1. В чем сущность управления, нацеленного на будущее?

2. Результаты опроса экспертов Американской ассоциации менеджеров.

3. Кому открывается будущее?

4. Почему менеджерам необходимо учитывать многочисленные варианты сценариев развития?

5. Этапы разработки сценариев будущего, предложенные П. Шварцем.

6. В чем сущность и содержание каждого из восьми этапов разработки сценариев будущего?

7. Ситуации на макроуровне, которые смогут стать базой для множества разных сценариев.

Задание. Студентам предлагается по вариантам составить сценарии будущего предприятия.

Ситуация, общая для всех вариантов, характеризующая предприятие:

1) имеет численность работающих более 1000 чел.;

2) средний возраст работающих составляет 45 лет; количество и категории работников распределены по возрасту равномерно;

3) находится на этапе «зрелость жизненного цикла;

4) организационная структура системы управления - линейно-функциональная;

5) выпускает один вид продукции;

6) продукция реализуется на внутреннем рынке; внешнеэкономической деятельностью никогда не занималось;

7) связи с потребителями продукции и поставщиками ресурсов носят разовый или эпизодический характер;

8) уровень рентабельности выпускаемой продукции составляет 5-10 %;

9) система получения и переработки знаний находится на низком уровне;

10) научно-исследовательские и опытно-конструкторские подразделения на предприятиях небольшие и возглавляются заурядными руководителями;

11) творческие коллективы для решения проблем создаются крайне редко;

12) износ основных производственных фондов в среднем составляет 50 %;

13) используемые в производстве продукции технологии не отвечают современным требованиям;

14) действующие системы качества не отвечают требованиям международных стандартов ИСО 9000.

Варианты для разработки сценариев будущего:

1) предприятие, выпускающее землеройную технику;

2) предприятие, выпускающее сельскохозяйственную технику - зерноуборочные комбайны;

3) предприятие, выпускающее авиационную технику - аэробусы;

4) предприятие, выпускающее кузнечно-прессовое оборудование для производства автомобилей;

5) предприятие, выпускающее горно-обогатительное оборудование для подземных работ;

6) предприятие, выпускающее двигатели для аэрокосмической техники;

7) предприятие, выпускающее цветные телевизоры с выпуклым экраном;

8) предприятие, выпускающее синтетический каучук для производства автомобильных камер и покрышек;

9) предприятие, выпускающее камеры и покрышки для легковых автомобилей.