Басқару кадрларының жұмыс принциптері

Кадр саясаты – бұл халық шаруашылығының, ондағы салаларды іскерлік қабілеті бар қызметшілермен қамтамассыз етуге бағытталған маңызды қағидалар, принциптер және осылардан туындайтын факторлар, әдістер жиынтығы.

Өндірістің барлық жүйесінде, барлық буындарында басқаруды кадрлар жүзеге асырады.

Кадр жұмысы дегеніміз,кадр саясатының мақсаты мен принциптерін жүзеге асыруды қамтамасыз етудің нышандары, тәсілдері, бағыттары мен шарттары.

Кадрлармен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау, орналастыру, пайдалану, мамандығын жетілдіру, орын ауысуын жоспарлау және резерв құру, аттестициялау, іскерлікпен жұмыс істеуін қамтамасыз ету т.б. жатады. Оны ұйымдастырудың нышандары мен тәсілдері басқару кадрлары категориясының ерекшеліктеріне қарай құрылады.

Өндірісті басқару кадрлармен жұмыс жүйесі бірнеше негізгі элементтерден құралады. Әрбір органға, буынға жүктелетін, басқару қызметінің көлемі мен сипатына қарай жалпы қызметшілер саны, олардың кәсіптік және лауазымдық құрамы айқындалады. Басқару кадрларымен жұмыс істеудің екінші элементі басқарма қызметшілерінің жекелеген катигорияларының жауап беруге, тиісті талаптарын, яғни нені білу, нені істеу алуын және сол лауазымдылығы қызметкерлер қандай істі меңге алатындығын айқындау болып саналады. Бұл үшін басшы мамандардың біліктілік моделін құру қажет. Осыдан кейін өндірістің басқару жүйесіндегі кадрларды іріктеу, орналастыру және орын ауыстыруын ұйымдастыру шаралары басталады.

Кадрларды іріктеу –бұл негізгі қызмет талаптарына сай келетін адамдарды іздестіру және зерттеу процесі. Кадрларды іріктеу процесі белгілі бір элементтерден тұрады: бос қызметтердің сипаттамасы (правосы мен міндеттері, қатар бағыну, сол қызметке тән қажетті сапаның болуы); бар кандидаттар туралы мәліметтер жинау; кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың қолайлы және қолайсыз сапаларын салыстыру); неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау; кандидаттарды соңғы рет бағалау және таңдау; қызметке орналасатын кандидатты атау.

Кадрлармен жұмыс істеудің принциптері (тәртібі): кадрларды іріктеу мен орналастыру – басқарудың алғы шарты; кадрлармен жұмыс істеудегі ғылыми тәсіл; кадрларды іскерлік және жеке сапасы бойынша іріктеу; жоғарғы мемлекеттік органдарға кадрларды іріктегенде жеке сапасымен қоса, іскерлігін де ескерудің айрықша маңызы бар; басқару кадрларына және олардың жұмыстарына жоғарғы деңгейде талап қою; ең дұрыс саны аз, сапасы жоғары болсын» (В.И.Ленин, «Мемлекеттік аппарат туралы»); іскер қызметкерлерді іздестіру, басшылық орынға бірнеше рет сынақтан өткен адамдарды тағайындау; басқару объектісінің сипаты мен күйіне қарай кадрларды іріктеу; басқаруға түрлі мамандықтағы адамдарды тарту; басқару органында біркелкі, әрі өнімді жұмыс істейтін, бірін-бірі толықтырып отыратын ынтымақты ұжымды қалыптастыру; әрбір жұмыскерлердің іскерлік жақтарын барынша тиімді пайдалану; бірлесіп жұмыс істеуді әрбір адамның өзіне бекітілген істі жауапкершілікпен орындауын үйлестіре білу; сенім арта отырып жұмысты бақылау, оның нақты орындалуын тексеру; немқұрайлықпен, төрешілдікпен (бюрократизммен), берекесіздікпен аянбай күресу; белгіленген заңдарды мүлтіксіз орындау; жұртшылықтың ынта-ықыласы мен белсенділігін қуаттау және көтермелеу; адамдарға үнемі қамқорлық жасау, олардың мұқтажы мен өтінішіне мұқият көңіл бөлу; фактілерді тіркеу және тексеру, әкімшілікке әуестенбеу; кадрларды баулу, мамандығын ұдайы жетілдіру; жұмыстағы дәлділік пен мұқияттылық; жақсы жұмысы үшін мадақтау, нашар жұмысы үшін жазалау.

Басшы тиімді жұмыс істеуі үшін еңбекті мотивациялаумен шұғылдануы тиіс.

Кәсіпорын басшысында мотивацияның 3 негізгі мақсатын айыруға болады: тиісті мамандығы бар басшы қызметкерлердің өз бетінше білімін көтеруін қамтамасыз етуі; басқару еңбегінің тиімділігін арттыру; кәсіптік мамандығы бойынша және қызметі бойынша жоғарылау.

Аталған мақсаттарды тиісті амалдар және құралдар көмегімен жүзеге асыруға болады.

Мотивациялық құралдардың мынандай топтары болады:

- мәжбүр ету (бұйрықтар, директивалар, жарлықтар мен ұйғарымдардың ықпал ету әсері жоғары болады);

- көтермелеу немесе ынталандыру (еңбек сипатына қарай сыртқы және ішкі, материалдық және моральдық ықпалдар);

- сендіру (насихаттау, идеологиялық және тәрбиелік ықпал ету, кеңес беру, әңгімелесу, ақылдасу).

Басшы басқару еңбегін тиімді жүргізу үшін, оның міндеттері мен құқықтарын, еңбекақыны есептеу тәртібі мен тәсілдерін, материалдық және моральдық көтермелеуді, жұмысты бағалау және тексеру әдістерін айқын белгілеуі қажет. Олар адамдар арасындағы қарым-қатынасты дұрыс жүргізе білуі, өзінен жоғары басшылардың жұмыс стилінен хабардар болуы тиіс.

3. Кадрларды іріктеу және бағалау тәсілдері

Кадрларды дұрыс іріктеу «әрбір адам – нақты бір орынға және әрбір орын – нақты бір адамға» принципіне негізделуі тиіс. Егер адам өзінің қолынан келетін, өзінің икемділігіне, қабілетіне, жалпы және арнайы даярлық деңгейіне сай келетін жұмысты атқаратын болса, оның қайтарымы да соғұрлым жоғары болады.

Басқару кадрларын іріктеу оларды өзгерту мен алмастыруға, техникалық прогрестен туындайтын адамдардың жаңа қызмет түрлерінің пайда болуына байланысты.

Көпшілік басшы қызметкерлер, кадрларды іріктеу кәсіпорын үшін ең қиын әрі жауапты іс деп саналады.

П.М.Керженцев адамдарды саралап таңдай білу басшының ұйымдастырушылық талантын айқындайтындығын атап көрсетті.

Кадрларды іріктеудің мынадай жалпы қағидасы бар:

- қабілетті адамдарды батыл шешеммен емес, ойластырып таңдаған жөн;

- беделін түсірген қызметкерді басқадай басшылық қызметке орналастырмау;

- басшылық қызметке өзінде үміткерлер болмаған жағдайда ғана басқа кәсіпорыннан алу;

- босаған орын болмаған кезде ешкімді де қызметін жоғарлатуға үміттендірмеу қажет;

- екі үміткер де бірдей дәрежеде болған жағдайда едәуір жасырағын алу.

Бағалау тәсілінде анықталғаны: жалпы (әрбір басшыға қажетті) немесе арнайы (жекелеген катигориядағы басшыларға тән) сапалар.

Бағалаудың мынадай тәсілдері болады: сандық, санамен өлшенетін белгілі бір сандық мәндерді (баллмен немесе коэффицентпен) алу үшін пайдаланылады; сипаттамалық (сапалық), бұл құжаттарын және басқадай жазбаша қағаздарын тексеру, әңгімелесу, сұрақ қою, бақылау, шыққан бұйрықтарды, кәсіподақ пен өндірістік жиналыстардың материалдарын қарау, қарамағындағылармен және қоғамдық ұйымдармен қарым-қатынасын, дербес іс-әрекетін, ұжымда тәрбиелік жұмыстарды жүргізе білуін т.б. білуге негізделеді; құрамалы, мұнда алғашқы екі тәсілдің де жетістіктері ескеріліп сол арқылы басшы ретіндегі сандық бағасына сипаттама беріледі.

Тұтастай алғанда, аталған тәсілдердің бағалануы бірдей болған жағдайда, сандық өлшемге көбірек көңіл бөледі, ал сипаттамалық тәсілді сандық бағалауға келмейтін творчестволық іс-әрекетіне сипатама беру үшін қолданады. Ал, қазіргі кезде негізінен қолданып жүргені сипаттамалық тәсіл, мұның өзі адамның басшылық қызметке лайық болуы мүмкін екендігін айқындағанымен, оған дәл баға бере алмайды.

Басшылық сапасын анықтау үшін үміикер жұмыс істеуге тура келетін жағдайды модельдеуге негізделген тәсіл де кеңінен қолданылады. Мұның өзі оның жеке басының жақсы жақтарын ғана емес, басшылық іс-әрекетінің нәтижесін де біршама айқындауға мүмкіндік береді. Модельдеу неғұрлым дәл болса басшыға баға беру соғұрлым дәлелді, әр» алдағы уақытта қызметін жоғарлатуды болжалдауға болады.

Сонымен қоса, қажетті сапаларды білу үшін болжалдау мен практикалық тәсілдерді пайдаланудың да тиімді екендігі талас тудырмайды. Болжалдау тәсілі үміткердің болашақ қызметке сай келетін-келмейтінін жорамалдау – модель құру үшін жиналатын мәліметтерге негізделеді. Мұндайда мәліметтерді анкета деректері, мінездемелері, анкеталық психологиялық байқау (тестілеу) және әңгімелесу материалдары, басшылардың, қол астындағылардың және әңгімелесу материалдары, басшылардың, қол астындағылардың және өзімен тең дәрежеде жұмыс істейтін әріптестерінің пікірлері бойынша алады. Практикалық тәсілді уақытша басшы қызметке қою басшы қызметте сынақ мерзімінен өткізу арқылы жүзеге асырады.

Басшының сапасын бағалауда пайдаланатын мәлімет көздері: ресми құжаттар (сауалнамалар, мінездемелер, т.б.) әңгімелесу мен сұраулар (экспертиза, аттестация, психологиялық байқау т.б.) социологиялық бақылау (анкета мәліметтері, сұхбаттасу т.б.).

Бұл көздердің ара қатынасы біркелкі емес, әрі өзгермелі, өйткені, оған алуан түрлі факторлар әсер етеді.

Анкетелер қосымша деректерсіз басшының жеке басына жеткілікті баға бере алмайды, мінездеме де жеткіліксіз, өйткені онда адамның жетістіктері бар жақты көрсетілуі, кейде бұрмалап көрсетілуі мүмкін. Қазіргі кезде ұжым қызметкерлеріне берілетін мінездеменің рөлі мен беделін арттыру міндетті қойылып отыр.

Басшыларды немесе үміткерлерді бағалау үшін мәлімет алудың елеулі көзі - әңгімелесу және сұрақ қою болып саналады. Егер әңгімелесу кезінде үміткердің өзінен қажетті мәліметтер алынатын болса, сұрақ қою кезінде – тек өзі туралы ғана емес, басқалар тарапынан да мәліметтер алуға болады.

Кандидаттарды кейбір қызметке бағалау үшін психологиялық сынақтың да пайдасы бар. Психологиялық сынақ (тестирование) – бұл жеке адамды тексеру тәсілі. Ол психифизиологиялық, психологиялық және әлеуметтік құрылымға, интеллектуалдық және эмоционалдық өзін-өзі бағыттауға сүйенеді.

Қолданып жүрген көптеген психологиялық сынақты (тестерді) төрт топқа біріктіруге болады:

Ø Ой қабілетін, сонымен қоса зеректігін, ойлау жылдамдығын психологиялық сынақтан өткізу.

Ø Дағдысы мен бейімділігін психологиялық сынақтан өткізу.

Ø Кәсіптік даярлығы, саланы зерттеуге көмектесе алатындығын психологиялық сынақтан өткізу.

Ø Жеке басының басшылық қызметке икемділін психологиялық сынақтан өткізу.

Басшының жеке басының сапасы ғана емес, оның еңбегі де, дәлікер айтқанда, басқару қызметін орындаудағы еңбек шығыны да, оның күрделілігі де бағаланады.

Еңбекке жұмсайтын уақытына қатысты мәліметтер, әсіресе, оның құрылымы басшының өз еңбегін ұйымдастыру қабілетін бағалауға негіз бола алады.

Басшының іс-әрекетінің нақты көрсеткіштер жиынтығы бойынша өлшейді. Басқару деңгейіне және жекеленген жүйедегі басқару ерекшеліктеріне қарай бұл көрсеткіштер біршама алуан түрлі болады.

Ұжымның біршама ұзақ уақыт бойы табысты жұмыс істеуі басшыда қажетті сапалардың бар екендігін дәлелдей түседі. Жеке адамның ерекшелігі оның ой-ниетінен емес, ісінен, мақсатынан көрінеді. Адам тек іс-әрекет процесінде ғана өзінің іскерлік, адамгершілік-психологиялық сапасын, басшы қызметке жарамдылығын дәлелдей алады.

Практикада басшы қызметке орналастырудың мынадай нышандары пайдаланылады: тағайындау, сайлау, конкурс бойынша және шарт бойынша қабылдау.

Соңғы уақытқа дейін әкімшілік жолмен тағайындау қызметке орналастырудың негізгі нышаны болып сналады. Мұндай да жоғары орындағылар бұйрық арқылы тағайындайды да, бұл адамның қызметке орналасуының заңдастырылған актісі болады. Тағайындау жұмысқа қабылдау нышанында да немесе жүйе ішінде ауыстыру нышанында да болуы мүмкін.

Орналастыруға жататын қызмет тізімдері белгілі бір басқару органының номенклатурасын құрайды. Ол негізгі екі нышанда кездеседі: біріншісі – жоғары органның шешімімен орналасатын және босатылатын қызмет тізімдері, екіншісі – сот басқару органының билігіндегі қызмет тізімдері.

Қызметке сайлау басқару жүйесін демократияландыруды, лайықты басшыларды іріктеудің және орналастырудың тиімді жолдарын іздестіруді көздейді. Адамның бірде-бір анкетасы, бірде-бір мінездемесі өзімен бірге істейтіндердің пікіріндей бола алмайды. Сайлау – ұжым басшылығына кімнің болатындығын шағын топ белгілеп, қисынсыз шешім қабылдауға тосқауыл қояды.

Мемлекеттік қызметке конкурс негізгінде қызметке орналастыру таңдау аясын ұлғайтады. Мұндайда басшыны іріктеу үміткерлердің ашық, әрі әділ күресі жағдайында жүзеге асырылады. Конкурста білікті кандидаттардың жеткілікті саны болуы көзделеді.

Конкурстық тәсіл, шын мәнінде, сайлаудың бір түрі, алайда оның біршама ерекшелігі бар. Ол үшін алдағы конкурс туралы ресми жарияланады, өтініш берген адамдарды алдын ала бағалау үшін конкурс комиссиясы құрылады, үміткерлер тізімі жарияланады, оларды байқау сынағынан өткізу жүргізіледі т.б.

Конкурсқа тілек білдіруші кез келген маман қатыса алады. Кандидаттарды сайлау туралы шешім конкурс комиссиясына берілген құжаттарды тексергеннен кейін, сондай-ақ әңгімелесу мен психологиялық сынақ қортындысы негізінде қабылданады.

Нарықтық экономикаға көшу жағдайында кадрларды іріктеу нышанының бірі – контракт болып саналады. мұнда еңбек ұжымы жұмыскерлері мен меншік иесінің мүддесін үйлестіруді қамтамасыз ету көзделеді. Жұмысқа қабылдау алдында контракт (шарт) жасалады. Контрактінің кіріс бөлімінде оны қолданудың праволық негіздері көрсетіледі. Біріншіден, контрактіге отыратын жақтың еңбекті ұйымдастыру мен еңбек қызметін орындау мәселесі жөніндегі жалпы міндеттерді, екіншіден, жұмыс мерзімі, еңбек қорғалуы, контракт мерзімі, контрактіні мерзімінен бұрын бұзу себебі және екі жақтың жауапкершілігі, үшіншіден, әлеуметтік-тұрмыстық және басқадай мәселелер белгіленеді. контрактінің қортынды бөлігінде оны ұзарту немесе қайтадан жасау тәртібі көрсетіледі. Шет елдерде кардлармен жұмыс істеу тәжірибесі едәуір көңіл аударарлық.

Сирил Нортон Паркинсонның пікірінше, батыста қазіргі кезде кадрларды іріктеудің британдық және қытайлық тәсілдері қолданылып келді.

Британдық тәсіл жекелей әңгімелесуге негізделген. Онда талаптанушы өзінің кім екенін түсіндіруі тиіс. Бұл тәсіл демократиялық елдерге тән ретінде ХІХ ғасырда қалыптасты.

Қытайлық тәсілде жазбаша сынау қолданылады. Мин династиясының кезінде ең қабілетті адамдардан әр үш жыл сайын үш күндік сессияда емтихан алып отырған. Бірінші сессияда талаптанушы үш шығарма және поэмадан сегіз өлең шұмағын жазады. Екінші сессияда басқару мәнері туралы бес шығарма жазады. емтиханды ойдағыдай тапсырғандар (2%), астанада соңғы емтиханды тапсыруға жіберіледі. Бұл бір күнге созылып, онда күнделікті саясат тақырыбы мен шығарма жазады. Осы емтиханның сүрінбей өткен чиновник болады, әрі бағасы неғұрлым жоғары болса, жұмыс орны соғұрлым жоғары болады. Бұл жүйе ойдағыдай жұмыс істеді.

Қазіргі тәсілде ақыл-ой деңгейі тексеріліп, психологиялық әңгіме өткізіледі.

Батыста басқару қызметшілерін толықтыру мынадай жайыттарғанегізделеді: кәсіпорын ішіндегі жоғарлату, ашық бәсекеге түсу, негізгі басшыларды сырттан іздестіру.

Төменгі буындағы іріктеген кезде мынадай сапаларға көңіл бөледі: басшылық қызметке ықылас білдіру; ақыл-ой қабілеттілігі; логикалық талдау қабілеттілігі; қарым-қатынас жасау қабілеттілігі(коммуникабельділік); адалдығы.

Орта және жоғары буындарды іріктегнде, ондағы іріктеу бағдарламасының төменгі буын басшыларын іріктеу бағдарламасынан біршама өзгешілігі бар. Бұл деңгейдегі барлық кандидаттардың басқару тәжірибиесі болды, олардың болашақ басшылыққа ұсынылу мүмкіндігі осыған дейінгі басшылық ісі болып саналады. Мұндағы шешуші мәселе: кандидат өзіне қойылған талапқа қандай дәрежеде сәйкес келетіндігі. Бұған жауап беру үшін бұл жұмыстың мәнісін толық білу қажет.

АҚШ-та қызметшілерді таңдауда алуан түрлі тәсілдер қолданылады. Мәселен, жаңа қызметшіні аларда психологиялық талдауды пайдаланады.

Кандидат анкетаны, қолдан жазылған өтініш хат (ең кемі 15 жол), алдына және қырынан түсірілген суреттерін тапсырады. Кадр қызметінің мамандары 198 жекелеген белгіден тұратын физиоэкономикалық кестенің көмегімен талдаудан өткізеді, ал анкета мен өтініш хат ен әуелі графиологиялық талдаудан өтеді. Соңғысында жеке адамның мінездемесіндегі параметрлерінің 238 белгісі ажыратылады: қағазда текстің орналасуы, жол бағыты мен көлбеуі, әріп шамасы мен нышаны, жазу ырғағы т.б. Анкетаде 140 сұрақ болады. Берген жауабынбаяндау стилі мен сипаты бойынша ғана талданып қоймайды.

Осыдан кейін талдаудың әрбір тәсілі бойынша профелі (морфологиялық, графологиялық және анкеттық) жасалып, олар бірінің үстіне бірі салынады.

Осылайша үш профильді мінездеме алынады, бұл мінездемелік талдау нәтижесін толық бейнелейді. Осы тәсіл бойынша кандидаттарды іріктегенде кәсіпкер дәлелді сылтауларымен үміткерлердің 80 пайызын қабылдаудан бас тартады.

Ірі кәсіпорыннан кадр қызметінде тұрақты бөлімше – бағалау орталығы ұйымдастырылады. Онда кандидаттар біршама терең бағалаудан өтеді. Бағалау орталығында жазбаша қағаздары тексеріледі, жеке өзімен әңгімелеседі. Кандидаттарды іскерлік ойыға қатыстырады, сондай-ақ сынақтан өткізу және қызмет міндетін уақытша жүктеу қолданылады.

Соңғы жылдары бағалау процедурасы едәуір өзгерді, оған қызметкерлердің өздеріде кеңінен қатыстырылатын болды. «Джонерал электрик» корпорациясында жүргізілген зерттеулерде басшылардың тоқсан пайызы және бағыныштылардың сексен алты пайызы (өзін-өзі бағалауды) тұтастай бағалаудың міндеті құрамдас бөлігі санайтындығын көрсетті. Бұл сұрақ қойылғандардың пікірінше, тұтастай бағалаудың тиімділігін арттырып, қызметшілерді басқару процесіне қатыстыруға ықпал етеді.

Кадр қызметшілерін білікті мамандармен толықтыруға ерекше көңіл бөлінеді. Кадр қызметінің басшылығына ұсынылатын кандидаттар есептеу техникасының арнайы даярлықтан өтуі шет тілдерін білуі тиіс.

Кадр қызметінің басшысы әр түрлі заңдарды жетіп білуиен қоса ойлаған ісін жүзеге асыра алатын, өз ісін жетік білетін, ұйымдастыра алатын қабілеттері болуы тиіс. Мұндай басшыға ең қолайлы жас – 31-40 аралығы.

Кадр қызметі басшысының кәсіптік міндетіне жататына: қызметшілерді дамыту, штаб кестесін жоспарлау, кадрларды іріктеу және оларды тұрақтандыру, еңбекақы төлеуді ұйымдастыру, кадрларды орналастыру және баулу, бөлімше ьасшыларына кадр мәселесі жөнінде кеңес беру.

4. Мансапты және қызметте жоғарылауды басқару

Басқару аппаратын жинақтау басшысы мансабын (карьера) реттеп отыруға байланысты. Қазақ тілінің түсіндірме сөздігінде мансап сөзін «қол жеткен лауазым, қызмет, атақ, дәреже» деп түсіндіреді.

Мансапты басқару ісін қолданатын болсақ – бұл шаруашылық жүйесінде жоғарылау, сөйтіп, қоғамдық мүддені қанағаттандыру және де сонымен қоса жеке адамдардың мұқтажын ескеру.

Мансап пен мансапқорлық арасында елеулі айырмашылық бар. Мансапқорлық – бұл шенқұмарлық, әкімшілікке үйір болушылық. Егер мансап, ең алдымен, адамның өз ісіне берілгендігін көрсететін, өз күш-жігерін жүзеге асыруға тырысатын, әрі қоғам үшін пайда келтіруді ойлайтын болса, мансапқорлық нағыз бақ құмарлық, қара басының қамын ойлаушылық, ондай адамдар өз қара басына қолайлы болған жағдайда ғана қоғамдық іске көңіл бөледі.

Басшы мансабын реттеу кадрлардың орнын ауыстыру арқылы жүзеге асырылады. Орын ауыстыру – бұл қолынан іс келетін адамдардың тиісті басшы жұмысқа жоғарылатып отыруды жоспарды түрде ұйымдастыру. Кадрларды қызмет бабында ауыстырудың мынандай түрлері бар:

Ø кәсібіне қарай – қызметін төмендеті, жоғарлату немесе басқа кәсіптегі жұмысқа ауыстыру;

Ø социологиялық – еңбек жағдайы қанағаттандырылмағанда, Жұмыс түрі сай келмегенде, қалыптасқан қарым-қатынасы өзгергенде, жұмыс перспективасы болмағанда т.б. жағдайда орын ауыстыру;

Ø сала аралық – басшылардың халық шаруашылығының басқа саласына ауысуы;

Ø демографиялық – жасына, ауруына және басқадай себептермен зейнеткерлікке шығуы.

Орын ауыстырудың объективтік қажеттілігі шаруашылық жүйесіне де, сондай-ақ басшының өз мүддесіне де байланысты. Орын ауыстыру әдістері:

Ø көлбеу бағытта орын ауыстыру, біріншіден, алуан түрлі тәжірибе жинақтау үшін, екіншіден, жұмыскерлердің өз тілегін қанағаттандыру және жаңа орнында өз қабілетін көрсету үшін, үшіншіден, ақы төленетін жұмыс есебінен өзінің метериалдық жағдайын жақсарту үшін жүргізіледі;

Ø тік бағытта орын ауыстыру көбінесе шаруашылық жүйелерінде қолданалады.

 

21-тақырып. Басқарудың корпоративтік мәдениеті