Студопедия — Пастки Біона
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Пастки Біона






Кожне суспільство (і українське не є винятком) з погляду психології можна трактувати як велику групу, а отже, відслідковувати психологічні групові закономірності. Починаючи з деякого числа учасників у кожній групі незалежно від її розміру проявляються певні універсальні закономірності її функціонування – спільні як для групи зі ста учасників, так і для спільноти, що налічує мільйони.
   

В груповому психоаналізі існує декілька загальновизнаних концепцій, що описують ці закономірності, точніше сказати – різні аспекти цих закономірностей.
В основі однієї з них – концепції Вільфреда Біона – лежить базова гіпотеза про групове мислення: група може функціонувати як одне ціле, хоча її члени можуть і не усвідомлювати цього. Групове мислення формується одностайною думкою, вольовим рішенням чи бажанням групи в даний момент. Члени групи вносять свій внесок в цей процес анонімно і неусвідомлено (і на цьому варто акцентувати!). Групове мислення може знаходитися в конфлікті з бажаннями і думками окремих індивідів.
Власне, як результат взаємодії групового мислення з бажаннями та потребами членів групи і формується організація групи. Біон розрізняв два основні типи груп, залежно від рівня їхнього функціонування.

На його думку, групи існують як зрілі та незрілі (архаїчні, примітивні, регресивні). Він показав, що життєдіяльність перших (зрілих) розгортається у контексті так званої робочої групи, яка здатна раціонально вирішувати прагматичні завдання, у тому числі тестувати реальність, визначати стратегічні й тактичні цілі, а також витримувати фрустрацію, яка виникає на шляху їх реалізації.

Натомість регресивні групи, що знаходяться у так званих базових позиціях, при досягненні бажаних цілей керуються виключно своїми почуттями. Емоційні імпульси незрілої групи виражають підтримувану всіма учасниками позасвідому фантазію магічного типу. Така архаїчна ідея-міф про те, як група може досягнути свої цілі та задовольнити всі бажання, заміняє тестування реальності, стратегічне і тактичне планування.
3. Проведення оцінювання стану організації та підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку команди та організації загалом. Жодна організація не може існувати незмінною тривалий час. Точніше, навіть необхідно говорити про постійні зміни, з якими вона стикається регулярно. Ці зміни перш за все мають вигляд інформаційних імпульсів, які посилають зовнішнє середовище організації і ринок. Проте є ще й внутрішнє середовище організації, параметри якої піддаються контролю з боку менеджерів. Може бути, вона залишається стабільною як завгодно довго? Відповісти на це питання позитивно не представляється можливим, так як саме внутрішнє середовище фірми не вільне від впливу зовнішнього середовища, від змін у ній. Інша справа, що самі можливі зміни у внутрішньому середовищі, що виникають в силу змін у зовнішньому середовищі, можуть носити передбачуваний характер, тобто свідомо прямувати менеджерами. Це перш за все може бути віднесено до змін структури компанії.
Відомо, що існують два можливі типи змін: революційні (кардинальні), в результаті яких ми приходимо до нової якості шляхом швидкої і корінної ломки існуючих уявлень, норм дій, сформованих зв'язків, взаємин і т. д., і еволюційні, коли перехід до нового якістю якщо й відбувається (можливо і просто кількісне покращення існуючого стану справ), то повільно, за рахунок накопичення невеликих послідовних змін.
Не секрет, що будь-яка корінна перебудова організаційної структури на базі бюрократичної організації, і при переході від неї до структури організації, побудованої на основі бізнес-процесів, за своєю економічною суттю нічим принципово не відрізняється від реалізації інвестиційного проекту фірмою і прирівнюється до нього. Тобто в цьому випадку ми маємо справу зі значними додатковими одноразовими і поточними витратами.
Отже, фірма тільки тоді вирішується на таку дію, коли впевнена, що витрати будуть компенсовані приростом результату і приведуть до загального зростання ефективності функціонування фірми. Ми ж тепер ведемо мову не лише про одноразових організаційних перебудовах, а й про постійну зміну структури компанії. Це ще більше підвищує відповідальність менеджерів за прийняті ними рішення.
Тепер про причини, які змушують обрати саме радикальна зміна існуючої структури фірми.
Перш за все
– це низький рівень ефективності функціонування компанії. Природним є прагнення менеджерів переломити цю негативну тенденцію та зробити організацію (фірму) такою, що динамічно розвивається і ефективною. Для вже ефективно функціонуючих фірм також значущим є зазначений вище мотив. Тільки вони ставлять мету – підвищити ефективність діяльності фірми. Такі прагнення в остаточному підсумку обумовлені ринковим зовнішнім середовищем з її конкурентним початком і «вбудованим» механізмом обмеження витрат зверху. Всі інші причини: захоплення нових ринків, освоєння нових продуктів, технологій і т. д. у своїй підставі мають те ж прагнення до зростання ефективності. Як вже зазначалося, крім революційних перетворень існують і еволюційні. Цікаво розглянути питання: хто, коли і чому тяжіє саме до таких способів структурної перебудови? Це – або нормально працюючі компанії, в цілому успішно реалізують власну стратегію,що займають стійке положення на ринках, що випускають користуються попитом, або компанії, менеджери яких прагнуть до малоризикованих проектам та видами діяльності.
Найчастіше до еволюційних форм структурної перебудови вдаються тоді, коли з’являється можливість збільшити власний ринковий сегмент, налагодити випуск нового продукту без зайвих додаткових витрат. У цьому випадку поточна ефективність для менеджерів стає важливіше, ніж очікувана в майбутньому. Особливо це можна вважати виправданим в умовах високої міри невизначеності зовнішнього середовища і її швидких і непередбачуваних змін у майбутньому. Питання про причини, що штовхають менеджерів до еволюційних способа перебудови організаційної структури компанії, може по суті, бути зведеним до двох положень. Перше - фірма не має достатніх ресурсів для реалізації революційного варіанту дій (зауважимо, дуже затратоємкого). Друге – менеджери сповідують обережний стиль керівництва, що дозволяє, в кінцевому підсумку, мінімізувати збитки, але не максимізувати одержуваний прибуток. При цьому компанія все-таки залишається досить стійкою і конкурентоспроможною.
Подальший аналіз революційних і еволюційних способів перебудови структури компанії дозволить нам деталізувати не лише механізм цих процесів, а й причини, що зумовлюють конкретний вибір конкретної фірми. Почнемо з революційних форм перебудови структури компанії. Предметом подальшого дослідження стає реінжиніринг.
Загальноприйнятим нині революційним способом організаційної перебудови вважається реінжинірин бізнес-процесів або реінжинірин організації на основі бізнес-процесів.Стверджується, що перехід від функціонально-структурної до процесно-рольової моделі найбільш ефективний саме у вигляді реінжинірінгу.
Що ж таке реінжиніринг? Посилаючись на вже цитоване визначення М. Хаммера і Дж. Чампі: «Реінжиніринг є фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність. У цьому визначенні містяться чотири ключових слова: фундаментальний,... радикальний,... істотний,... і.... процеси».
Видається, що запропоноване визначення досить точно відображає суть цього явища. У наявності об’єднання переходу від функціонально-структурної моделі до процесно-рольової і революційності його протікання в часі. Проте, ймовірно, можна в арсеналі менеджерських технологій знайти й інші способи, що дозволяють радикально змінити (оновити) структуру компанії.

Отже, з’являється необхідність задати більш точні рамки реінжинірингу як процесу, що протікає у часі - просторі, в результаті якого ми отримаємо якісно іншу структуру фірми. Реінжиніринг не можна плутати і ототожнювати з автоматизацією виробництва, реструктуризацією та зменшенням розмірів фірми, з реорганізацією, в результаті якої зменшується число рівнів управління або здійснюється перехід до горизонтальної структурі, з поліпшенням якості продукції або комплексним управлінням якістю.
Ці обмеження, на нашу думку, надзвичайно важливі, оскільки дозволяють в кінцевому підсумку визначити реінженіринг як спосіб перебудови організаційної структури компанії, який протікає стрімко в часі з кардинальними якісними змінами в просторі, тобто в житті конкретної фірми. Жорсткість формулювання може бути і виправдана, проте, на думку авторів, реінженірингові технології можна з успіхом використовувати і при еволюційних змінах в структурі компанії, якщо це стосується таких блоків (видів діяльності, бізнесу, функцій), які можуть бути механічно виключені зі складу бюрократичної організації.
Тепер варто зупинитися на технологічних, організаційних та економічних аспектах реінжинірінгу.
З точки зору технології даний процес означає: 1) більш ефективне використання наявних у фірми матеріально-речових ресурсів, 2) можливість застосування більш досконалих засобів виробництва. Однак ми бачимо, що тут не йдеться про революційний зміну в продуктивних силах, хоча реінженіринг може супроводжуватися і такими змінами. Отже, весь революційний потенціал реінжинірінгу слід пов’язувати не з технологічною стороною розглянутої проблеми. Ймовірно, вся справа в організації, впорядкування елементів і зміну самої структурної одиниці фірми. Тут мова йде про перехід від технологічних структурних одиниць до економічних на основі бізнес-процесів. Трансформація самої одиниці веде до зміни і способу їх (одиниць) упорядкування, а саме: здійснюється перехід від бюрократичної організації до плоских, горизонтальних, мережевих і інших таких структур, в яких закладені і інші принципи узгодження та скріплення частин (елементів) в ціле (комплекси).
Саме такі революційні зміни і зумовлюють кардинальний, радикальний характер змін в компанії і стрибок у загальній ефективності функціонування (тут ми поки залишаємо осторонь питання про те, що реінженірингову перебудову дають позитивний зримий ефект тільки в третині випадків їх використання, нижче будуть розглянуті типові помилки в проведення реінжинірінгу, недопущення яких дозволить підвищити ймовірність досягнення очікуваного результату від реінженірінгових заходів).
Економічний аспект реінжинірінгу полягає в тому, що в результаті такого роду заходів з’являються ефективні компанії, які мають конкурентні переваги не в силу ефектів від масштабу і різноманітності діяльності.
Отже, відбувається підрив монополістичної сили (влади) на ринках і вони можуть стати в кінцевому підсумку більш конкурентними, а розподіл суспільних ресурсів - більш ефективним. Є певна статистична інформація, що підтверджує цю тезу. Серед компаній, які досягли найбільшого успіху в реінженирингу, ми не знаходимо відомих назв фірм, які мають ефект від масштабу і різноманітності діяльності в якості конкурентних переваг, що забезпечують їм «комфортне» положення на ринку (монополістична влада, олігополія та ін.). Перелік галузей, організації яких найбільш досягли успіху в подібного роду перебудовах, також повністю не перетинається зі списком згаданих вище компаній (капіталістів-монополій ). Це – страхова справа, телекомунікації та електроенергетика. Відстаючі галузі в цьому процесі – роздрібна торгівля, банки. Слід зауважити, що реінжиніринг – своєрідний феномен, що ввібрав в себе як принципово нові положення і підходи, так і добре знайомі, старі. Про нові моментах даного явища було вже достатньо сказано. Тепер поговоримо про добре знайомий реінжиніринг. Це – вже не раз згадувані в даній роботі кооперація (об’єднання) діяльності та її поділ, роздроблення (вище аналізувалася конкретна форма цього процесу – поділ праці).
Говорячи про реінжиніринг, ми, з одного боку, поділяємо єдину діяльність фірми як економічного суб’єкта на певні частини (бізнес-процеси), а потім їх з’єднуємо в нове ціле, яке і забезпечує кардинальне, докорінне поліпшення ситуації.
Об’єкти реінжинірінгу. Коротко можна зазначити, що об'єктом реінжинірінгу є: 1 ) фірми (корпорації), 2) бізнес-процеси після їх виділення з функціонально-структурної організації компанії.
При найближчому розгляді з’ясовується, що обидва об'єкти реінжинірингу мають однакову основу, власне бізнес-процеси
. Тому нам необхідно тепер говорити про такі процеси в двоякому сенсі. З одного боку - це бізнес-процеси, виділені в рамках традиційних бюрократичних структур організації (до кардинальної перебудови), з іншого - це бізнес-процеси, які пройшли реінжинірінг (після кардинальної перебудови).
Варто нагадати, що, говорячи про реінжинірінг, ми ведемо мову не лише про інший підхід щодо виділення структурної одиниці (від технологічного підходу до економічного), а й про інше (принципово) способі впорядкування цих одиниць в ціле (перехід від вертикальних ієрархій до горизонтальних, плоских, мережевих структур).
Саме виділення бізнес-процесів у фірмі ще не може вважатися достатньою умовою для проведення реінжинірінгу. Таким діям піддаються тільки процеси, які відповідають певним умовам. На думку М. Хаммера і Дж. Чампі, до таких умов слід віднести: 1) дисфункціональність бізнес-процесів, 2) їх значущість з точки зору впливу на клієнта і 3) здійсненність (можливість і висока ймовірність успішного реінжинірінгу).
Під дисфункціональністю слід розуміти: 1) довільну фрагментацію природного процесу, що веде до надлишків даних у суб'єктів, 2) нездатність системи справлятися з невизначеністю, що виражається найчастіше в наявності значних буферних запасів і виникненні проблем «на стиках», 3) фрагментарність як таку, що істотно збільшує частку контрольно-вимірювальних операцій в порівнянні з творчими, 4) неадекватність зворотного зв’язку по ланцюжку трудових завдань, що вимагає частого переробки і повторення роботи, 5) ускладнення простої основи процесів, що призводить до заплутаності, виділенню особливих обставин, частому відходу від загальних правил. Значимість бізнес-процесів для клієнтів не може бути отримана безпосереднім чином. Тут мова повинна йти про непрямі, але принципових параметрах, важливих для клієнтів фірми. До таких, ймовірно, варто віднести: собівартість, поставки в строк і в заданій номенклатурі, технічні особливості і споживчі якості вироблених товарів і послуг, доставку до споживача, наявність післяпродажного сервісу, вагомі гарантії клієнтам і т. д.
Ці проблеми (клієнтські) співвідносяться з виділеними бізнес-процесами, і на цій основі визначається відома черговість бізнес-процесів для конкретних клієнтів, що може позначитися і на черговості застосування реінжинірінгу до даних процесів.
Здійсненність процесів, як уже говорилося, пов'язана з можливістю з високою ймовірністю отримати позитивний результат від їх реінжинірінгу. Чим складніший процес, тим більших витрат він вимагає для перепроектування і тим, звичайно, більший ризик неотримання очікуваного результату. І навпаки. Ризик зростає тут не прямо пропорційно, а фактично, в геометричній прогресії (більшою мірою), так як із збільшенням «розмірів» процесу, що піддається реінжинірінгу, значно більшим стає і кількість факторів протидії в порівнянні з «невеликими» (компактними) процесами.

Наприклад, у складних процесах різко зростає ймовірність протидії з боку персоналу у зв’язку з різким збільшенням витрат на обслуговування інформаційних потоків та ін.
На думку авторів, саме цей критерій виділення бізнес-процесів для реінжинірингу (здійсненність) дозволяє стверджувати, що існує також можливість використання і реінженірингових технологій для еволюційної перебудови організаційної структури фірм. Виділивши процеси для проведення реінжиніриінгу, далі ми займемося їх пильним вивченням. Розглядаються зазвичай такі способи такого вивчення: спостереження, аналіз, бенчмаркінг. Які ж зміни відбуваються в процесах, які піддаються реінженірінговой перебудові?
-декілька робіт об'єднуються в одну,-рішення приймають самі працівники,
-етапи процесу виконуються в природному порядку, -процеси можуть мати безліч варіантів,
-робота виконується там, де її можна зробити найбільш ефективно,
- скорочується обсяг перевірок і контролю, - мінімізується необхідність узгоджень, -ситуаційний менеджер здійснює єдиний контакт із зовнішнім середовищем, -переважають змішані централізовані / деценралізованние операції.
Всі перераховані зміни призводять до принципових перебудовам в роботі фірми, тому що фактично тут мова йде про відмову від самої суті концепції менеджменту, яка дозволяла успішно функціонувати компаніям багато десятиліть. Заперечуються принцип поділу праці і бюрократична організація з її вертикальною ієрархією і функціонально-структурною моделлю компанії. Тепер у нас є всі підстави коректно відповісти на питання про те, що необхідно піддати реінжинірингу. Надалі, при вивченні суб’єктів реінжинірінгу, ми отримаємо відповідь і на питання: хто буде виробляти реінжинірінговую перебудову компанії в цілому або її окремих процесів?
Вище нами вже робився висновок про те, що організація (фірма) або процеси, які пройшли реінжиніринг, мають іншу логіку упорядкування елементів в організації, а саме: функціональні, бюрократичні структури у вигляді відділів, служб і т. д. замінюються бізнес-процесами не можуть бути згадані вже функціональні, бюрократичні структурні підрозділи.Ними стають насамперед процесні команди, а також конкретні особи чи групи осіб в компанії, які за службовим обов’язком можуть бути пов’язаними зі структурними перебудовами у фірмі. У силу цього виділяють, крім власне процесної команди, лідера реінжинірінгу, господаря реінженірингового процесу, керівний комітет реінжинірінгу і «царя» реінжинірингу.
Лідер реінжинірінгу
– один з вищих керівників компанії, мотивуючий в цілому реінженірінговое захід і санкціонує його.
Господар процесу – менеджер, що несе відповідальність за поточний процес і заходи щодо його реінженірингу. Реінжинірингова команда (процесна команда) –група осіб, відповідальних за реінжиніринг конкретного процесу, яка діагностує існуючий процес і контролює його перепроектування і освоєння заново.
Керівний комітет – група старших менеджерів, що виробляє політику, розробляє стратегію загальорганізаційного реінжинірінгу і відстежує її реалізацію.
«Цар реінжинірингу» – особа, відповідальна за розробку методів та інструментів реінжинірінгу всередині компанії і за забезпечення синергізму її різних реінженірінгових проектів.
М. Хаммер і Дж. Чампі сформулювали не тільки те, що з себе представляють суб’єкти реінжинірінгу, а й визначили форми взаємовідносин між ними, звичайно, в ідеальній ситуації. Лідер призначає господаря процесу, який створює реінжинірингову команду для проведення реінжинірингу за підтримки з боку «царя» і під заступництвом керівного комітету.
Виникає правомірне питання: навіщо потрібна така складна і багатошарова структура суб'єкта реінжинірингу?Відповідь виглядає цілком очевидним: реінжиніринг зачіпає корінні інтереси дуже багатьох співробітників фірми, які можуть втратити і "теплі" місця, і доходи в результаті проведених заходів, тому з їхнього боку буде безумовне і серйозний опір запропонованим змінам. Для того, щоб звести до мінімуму негативні наслідки такого опору, і необхідна така серйозна і багатопланова захист реінжинірінговой команди з боку вищих менеджерів. Захищена з усіх сторін реінжинірингова команда - одна з найважливіших умов успішного протікання реінжинірінгу як окремого процесу, так і фірми в цілому. Щоправда, крім власне працездатною процесної команди є ще чимало обставин, які повинні враховуватися і сприяти успіху реінжинірінгу, невиконання ж їх прирікає дані заходи на провал.
Знову пошлемося на М. Хаммера і Дж. Чампі. Ними відзначаються такі обставини (об’єктивні і суб’єктивні), які перешкоджають успіху в проведенні реінжинірінгу (їх можна назвати типовими помилками):

· спроби «налагодити» процес замість того, щоб його змінити,

· недостатня увага до бізнес-процесів,

· заняття тільки перепроектування процесів та ігнорування необхідності інших, обумовлених ним, змін,

· нехтування цінностями і переконаннями людей,

· задоволення незначними змінами,

· припинення змін якомога швидше,

· звуження проблем і обмеження масштабів реінжинірингових заходів,

· ситуація, коли існуюча корпоративна культура і стиль керівництва

заважають проведенню реінжинірингу,

· спроба здійснення реінжинірингу «знизу вгору»,

· неправомірне призначення керівником реінжинірингу того, хто не


розуміє самої його суті,

· невиправдане скорочення ресурсів, що виділяються на реінжиніринг,

· точка зору, що реінжиніринг не є пріоритетною метою фірми,

· розосередження енергії за численними реінжиніринговим проектам,

· проведення реінжинірингу за два роки до виходу на пенсію вищого

менеджера,

· думка, що реінжиніринг – одна з програм з удосконалення бізнесу
фірми,

· спроба здійснення реінжинірингу безболісно для всіх,

· припинення реінженірингових заходів, коли люди починають
чинити опір змінам, породжуваним реінжинірингом,

· розтягування реінжинірингових заходів.
Таким чином, якщо вдасться уникнути описаних вище помилок, то ймовірність досягнення цілей реінжинірингових заходів різко зростає.
Фактично «від протилежного» тут сформульовані правила, що підвищують ймовірність досягнення позитивного результату реінжинірингу компанії (фірми).

 

Теория организационных метафор (Гарет Морган)

Любое представление организации есть упрощение объективной реальности. От того, какой организация представляется руководителям, зависят их решения, связанные с управлением. Т.е. представление ограничивает возможности по управлению.

В консалтинге и научном менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). При чем обычно руководитель имеет один образ и это очень ограничивает его возможности.

В 1986 году Гарет Морган обратил внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим углом зрения. Для этого руководитель должен понимать, что организация может быть представлена с помощью разных метафор в зависимости от стоящих перед ним целей.
Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях. Г. Морган выделяет семь метафор:







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 1777. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Понятие и структура педагогической техники Педагогическая техника представляет собой важнейший инструмент педагогической технологии, поскольку обеспечивает учителю и воспитателю возможность добиться гармонии между содержанием профессиональной деятельности и ее внешним проявлением...

Репродуктивное здоровье, как составляющая часть здоровья человека и общества   Репродуктивное здоровье – это состояние полного физического, умственного и социального благополучия при отсутствии заболеваний репродуктивной системы на всех этапах жизни человека...

Случайной величины Плотностью распределения вероятностей непрерывной случайной величины Х называют функцию f(x) – первую производную от функции распределения F(x): Понятие плотность распределения вероятностей случайной величины Х для дискретной величины неприменима...

Вопрос. Отличие деятельности человека от поведения животных главные отличия деятельности человека от активности животных сводятся к следующему: 1...

Расчет концентрации титрованных растворов с помощью поправочного коэффициента При выполнении серийных анализов ГОСТ или ведомственная инструкция обычно предусматривают применение раствора заданной концентрации или заданного титра...

Психолого-педагогическая характеристика студенческой группы   Характеристика группы составляется по 407 группе очного отделения зооинженерного факультета, бакалавриата по направлению «Биология» РГАУ-МСХА имени К...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия