Години роботи 2 страницаУ зарубіжній практиці як систему зворотного зв'язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опитування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей. 4. Впровадження системи збирання пропозицій. Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки керівництву вдається використати наявний інтелектуальний потенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надходження інформації знизу-вгору. Система збирання пропозицій повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників. Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящики для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції чи ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції немає. Тому тепер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що грунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, поліпшення праці. 5. Інформаційні повідомлення адміністрації підприємства. За кордоном великі компанії видають інформаційні бюлетені, які містять інформацію для персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку об'яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми. Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток. 6. Використання сучасної інформаційної технології - засобів організаційної і обчислювальної техніки - персонального комп'ютеру, телефаксу та ін. Тема 4. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
1. Роль та значення планування особистої роботи менеджера. 2. Особливості планування особистої праці менеджера. 3. Вибір пріоритетних справ менеджера. 4. Делегування повноважень в діяльності менеджера.
В процесі вивчення першого питання “Роль та значення планування особистої роботи менеджера” студент повинен звернути увагу на те, що вміння раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить до значної економії часу в цілому. Існує оптимум витрат часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не більше 1 %. Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному: 1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщопотрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації. 2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. 3. Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації. 4. Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків. 5. Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів. 6. Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету. 7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації. 8. Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень. Виділяють наступні складові планування. Першою складовою планування є збільшення масштабу задач, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у досягнення цілей організації. У плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намагаємося відповісти на такі запитання: • що повинно бути зроблено? • коли це буде зроблено? • хто це буде робити? • де це буде зроблено? • що для цього необхідно? та ін. Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст «розмовляє своєю мовою», відповідає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки усіх спеціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей організації. Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь продукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у відповідні терміни, що передбачаються в планах. Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обмежених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна було маневрувати. Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродуктивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необхідно передбачити усі шляхи якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого дотримання плану. П'ята складова. Внаслідок ускладнення господарських задач, витрат виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалізації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований. Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досягнення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке планування використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реалізацію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління. Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для членів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту продуктивності праці. Тому планування істотно важливе для підвищення продуктивності праці. І нарешті, восьмою складовою, що робить планування надзвичайно важливим, є безупинна зміна складу виконавців, а також зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоємність у роботі з реалізації цілей організації. Цінність планування і самого плану виявляється в процесі його виконання. Прогрес у реалізації плану повинен бути співставлений із запланованими цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки, вартість, бюджет тощо). Якщо коригування плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно переглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наявності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.
Вивчення другого питання “Особливості планування особистої праці менеджера” передбачає усвідомлення студентом того, що будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення. Отже, процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей. Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам: - цілі повинні бути досяжними; - цілі повинні бути конкретними та вимірюваними; - цілі повинні мати конкретний часовий горизонт; - цілі повинні бути узгоджені між собою. Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи: 1. Визначення цілей. Насамперед, керівник повинен визначити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані. 2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей. На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Керівник має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети. 3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго- (життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі. Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи. На практиці планування часу полягає у його розподілі по видах робіт. Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і росте час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем. Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1. На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій стадії досить лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.
Рис.4.1 - Схема процесу планування особистої праці менеджера Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь передбачити, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін. Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ. Взагалі робочий час керівника можна поділити на три частини з таким розподілом часу: - заплановані справи – 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.; - резерв часу на непередбачені роботи – 20%; - резерв часу на творчу діяльність керівника – 20%. Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60: 40. Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як 30 год. П’ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з погляду важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлеглим. Шостий етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв'язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для складання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне планування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію і в цілому сприяє ефективності праці. Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи: - з фіксованим терміном виконання; - ті, що вимагають значних витрат часу; - неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць). У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період. Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами. На практиці існує декілька видів використання планів: 1) довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.); 2) середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру; 3) короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання. При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі. У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень. Урахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу. Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час. Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх підсумки. Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні з плану попереднього дня, не вирішені до даного моменту; що не плануються заздалегідь внаслідок повторюваності; що можуть раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх рішення. У денному плані передбачаються «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи. Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за які настала пора рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що можна доручити. Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які раптово з'явилися (наприклад документи, що поступили за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов'язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т.п. Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що останній краще усього починати в один і той же час, оскільки людина - раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє на ділі реалізовувати принцип «чоловік - господар роботи, а не робота - господиня людини». Важливо, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій половині дня - легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, але і тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханнями про допомогу і роз'яснення тих або інших питань. Тому у другій половині краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися з ранку. Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. Їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм «відлежатися» і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї. При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того або іншого заходу. Раціоналізація витрат часу на регулярно повторювані роботи Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу. Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника. Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результатів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи вміє він почекати з виконанням чергової поточної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу справу? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності? Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи. При вивченні третього питання «Вибір пріоритетних справ менеджера” студенту слід запамятати, що внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність. Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення. Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру: - працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями; - концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; - вилучити справи, які можуть виконати інші; - наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань; - не залишати невиконаними посильні завдання. Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою: - принципу Паретто; - методу АБВ-аналізу; - методу Ейзенхауера. Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20). Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. - Принцип Паретто використовується і в управлінні. Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем. Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях: - найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%; - на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера; - менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер. Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв'язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети. При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності: найважливіші завдання категорії А обов'язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим. На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування. Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином. Для більш обгрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А: - завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)? - чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших? - завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи? - виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду? - невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки? Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який грунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання: 1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником; 2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим; 3) менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим; 4) менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим. Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який: - розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них; - розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань; - збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності. В процесі вивчення четвертого питання “Делегування повноважень в діяльності менеджера” студент повинен з´ясувати наступне.
|
