Взаимопонимание в процессе деловой беседы.

Набольшинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Спе­циалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специ­алиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью прика­зывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь вза­имопонимания с другими. Установление хороших от­ношений с другими людьми характерно для действи­тельной влиятельности.

Создание взаимопонимания — это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не умень­шив при этом чувства собственной цельности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений.

Признание: взгляните на другого человека и обра­тите на него внимание.

Установление индивидуальности: увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.

Физическое взаимодействие: наведите мосты меж­ду вами при помощи какого-либо физического взаи­модействия.

Заинтересованность: выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.

Выражение своих взглядов: раскройте ваши мысли и чувства.

Готовность оказать поддержку: будьте готовы под­бодрить другого человека.

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основанное на доброй воле отношение окружающих. Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зре­ния друг друга, и, соответственно, можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение способности быть влиятельными.

Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить. Существует искушение сделать вид, то вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним. Тогда взаимодействие будет основано, скорее, на обмане, чем на хороших лич­ных отношениях. В таких отношениях есть неустрани­мая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что во всем их взаимодействии есть скрываемые на­мерения. Может быть, этого достаточно для поверх­ностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуаци­ях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они так­же воспринимают взгляды, мнения и другую инфор­мацию от тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое уме­ние может быть специально развито, а среди его до­стоинств можно упомянуть следующие:

* накапливается больше информации;

* лучше понимаются перспективы другого человека;

* вы показываете, что цените другого человека;

* создается взаимопонимание;

* можно сделать разумные умозаключения.

Проблемные или дисциплинарные беседы.

Этот вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисцип­лины или же отклонениями от установленных пра­вил и распорядка дня. Главная цель таких бесед — не наказать ви­новного, а ликвидировать «брешь», то есть несоот­ветствие между требованиями и фактическим пове­дением участников делового процесса. Опыт зарубежных специалистов по управлению свидетельствует, что от 70 до 85 % всех «брешей» в производ­ственном процессе может быть исправлено только руководителем.

Подготовка и проведение такой беседы включает три основных этапа:

* подготовительный;

* этап проведения;

* заключительный.

В ходе подготовительного этапа руководитель дол­жен беспристрастно изучить состояние «бреши», то есть когда, как, у кого возникла она, что этому спо­собствовало, почему она возникла. Далее необходи­мо тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания; чтобы беседа сказалась на улучшении бу­дущей работы подчиненного.

В ходе этапа проведения главное — это создание положительного фона у подчиненного. И только после создания этого фона следует приступать к неприят­ной части разговора. Естественно, что для такого раз­говора руководитель должен найти и время и место, где есть возможность поговорить наедине.

На самом деле бывает не так. Обычно беседа, а точнее «разнос», проводится на месте и спонтанно, по «горячим» следам. Руководитель, как правило, гремит и громит, и достается часто виноватому и правому: всем, кто попался под руку. Почему так по­ступают? Потому что хотят показать всем бескомп­ромиссность, четкость и непрерывность руководства.

На самом деле такая тактика неэффективна по двум причинам:

* во-первых, раздраженность и гнев будят у подчиненных агрессивность и враждебность. А это может вылиться в открытый спор, перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»;

* во-вторых, как бы ни был виноват подчиненный, но, отчитывая его на виду у всех, руководитель делает из него «мученика», которому будут сочувствовать остальные коллеги и оказывать моральную под­держку. А бороться на два фронта значительно слож­нее.

Целесообразнее на этом этапе сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:

* не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;

* не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью родных и др.);

* не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Переход к неприятной части разговора, в которой могут быть высказаны претензии к подчиненному, лучше использовать прием «двух персон». Он может быть выражен во фразе следующего содержания:

«Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю Иванова — первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными результа­тами. Но, оказывается, есть и другой Иванов, который вчера...». И только после такого противопоставления, которое призвано поколебать негативный настрой подчиненного, можно переходить ко второй части. В ней осуждается (оценивается должным образом), фактическое поведение подчиненного (подчеркнем, не личность, а только поведение).

Весьма ответственным является заключительный этап беседы. Заигрывание, сюсюканье, запугивание не годятся для финала. Принятое решение о наказа­нии следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. На­пример: «Как вы понимаете, наказания вам не избе­жать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили (именно: не заслужили), но выговора (строгого выговора, предупреждения, лишения денежного вознаграждения и др.) вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы высоко не ценил ваши другие заслуги, иначе поступить не могу». Важно, чтобы провинившийся услыхал фразу об оценке сво­их былых заслуг.

Самое правильное в данный момент — сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работ­ник не смог перебить. Если такие попытки будут, то следует их прекратить словами: «Минуточку подож­дите. Я еще не закончил».

После фразы-оценки необходимо сделать паузу в 10—15 секунд, чтобы продемонстрировать свои раз­мышления о правильности выбранного наказания (ре­шение дается руководителю нелегко, особенно, если приходится наказывать своих коллег). Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разго­вора, когда руководитель вдруг, помолчав, обраща­ется к провинившемуся с просьбой.

Такой контраст совершенно необходим, так как ситуация складывается крайне необычно: после на­казания следует просьба руководителя. Например: «А теперь, Сергей Петрович, у меня к вам личная просьба... Если можно, конечно? Пожалуйста, Сергей Петрович, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне го­ворили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точ­но и др.)...». И дальше должно следовать заключение всей беседы.

Важно помнить, что любая беседа (в том числе и проблемная) должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Это создает соответствующий эмоциональный фон, позволяющий выстроить бесе­ду в нужном руководителю направлении.