Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди«вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните­лей средних по напряжению усилий.

Ограничениями к применению соучаствующего стили служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под­
чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости
ятельного выполнения заданий;

 

• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти соучаствующее руководство наиболее характерно дли наукоемких организаций, занятых созданием высоко технологичных продуктов.

Хотя,как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу чается довольно продолжительное время, данные количеп венных исследований связи этого стиля с эффективность* i управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990;Leaim et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг

0 .3. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн' работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под черкивают, что эффективные руководители постоянно иг пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным нластных полномочий, предоставления им свободы действий и нрава на самостоятельные решения.

Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

I l.iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамра-r in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктив­ным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=

... направлениями исследований. Речь в этом случае фактн

иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им нпосредованности связей стиля руководства с групповой;к|> фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ■ (•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, "■•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и ис-идовании организационного лидерства, представленное ря-ц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I' мощееся на огромный массив эмпирических данных.

290__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди-вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните» лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к применению соучаствующего стиля служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:

• нежелание руководителя делиться властью с под-
чиненными и вследствие этого вводить элементы со­
участия в повседневную организационную практику;

• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто
ятельного выполнения заданий;

 

• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;

• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;

• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;

• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.

Исходя из вышесказанного, можно предположить, что соучаствующее руководство наиболее характерно для наукоемких организаций, занятых созданием высоко­технологичных продуктов.

Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изу­чается довольно продолжительное время, данные количест­венных исследований связи этого стиля с эффективностью управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leana et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль­таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже-

 

и.З. Стиль руководства

ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая менедж­мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под­черкивают, что эффективные руководители постоянно ис­пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным пластных полномочий, предоставления им свободы действий и права на самостоятельные решения.

Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопро­вождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упо­минавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фак­тором, обусловливающим успешность применения это­го стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно вли­яет на рост удовлетворенности и лояльности работни­ков, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упо­мянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.

11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им» пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы ше направлениями исследований. Речь в этом случае факти­чески идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эф­фективностью спецификой ситуации, в которой функциони­руют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м 1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений \\ ис­следовании организационного лидерства, представленное ря­дом признанных в профессиональной среде моделей и опи­рающееся на огромный массив эмпирических данных.

292__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Наряду с указанными выше основными направлениями иг следования стилей руководства выделю вкратце еще несколь­ко дополнительных, побочных аспектов изучения этой про­блемы. Как правило, они представлены одиночными работами. Один из таких аспектов связан с выделением факторов, вли­яющих на формирование стиля руководства. В выполнен ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность органи зации; личные качества руководителя; личные качества под чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно было бы добавить еще и культурный контекст руководства, Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских примеров культурной детерминации стиля ру ководства. Нидерландские ученые [Glunk et al., 20011 провели сравнительный анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании, Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма существенными.

Так, доминирующий стиль руководства носит:

• в Великобритании - маскулинный характер (сю
отличают компетентность, стремление к достижении»,
упорство);

• в Дании - фемининный характер (его отличаю!
взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни
честву);

• в Нидерландах - фемининный характер (его от
личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)

Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще дуры принятия решений топ-менеджерами основы ваются:

 

6.3. Стиль руководства

• в Великобритании - на независимости, волюн­
таризме и соглашениях под давлением фигур власти;

• в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и
справедливости;

• в Нидерландах - на согласовании и компромис­
се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.

Как полагают исследователи, причины указанных сти­левых различий в том, что Великобритания (вместе с Ирландией) относится к так называемому культурно­му англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания (вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так называемому культурному скандинавскому кластеру.

Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение дина­мики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в континууме «автократ - демократ», обусловленная переме­нами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-ни­будь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи не идут дальше общих рассуждений о необходимости прояв-мения руководителем гибкости, умения «переключаться» в ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одно­го стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричев-екий и Рыжак, 1985]).

I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако, (Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот под-чод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследо-иательского поиска. В частности, одно из них связано с выяс­нением, в какой мере реализация руководителем одновременно и лидерской роли (в ее психологическом, не организацион­ном, смысле) влияет на эффективность его управленческой ц-ятельности.

Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ