Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации¹⁴⁵.

2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.

4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации (неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, как мы говорили, в данном случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим критериям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками.

Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании подразделений и чем они разнороднее, тем сложнее координировать их деятельность и своевременно выявлять проблемы, адекватно оценивать состояние каждой отрасли и конкурентной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес-стратегий, создаваемых менеджерами соответствующих подразделений. Президент одной корпорации как-то заметил: “Мы должны быть уверены, что управление нашими ключевыми подразделениями гарантирует стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент не может ограничить свою деятельность изучением сводок. Мы должны точно знать, что происходит в наших центрах прибыли, иначе не сможем даже проверить правильность решений, принимаемых нашими менеджерами по важнейшим вопросам”¹⁴⁶.

Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безнадежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действительно ценные предложения, знать, что делать в непредвиденной ситуации¹⁴⁷. Любая компания может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компания оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если заранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации¹⁴⁸. Один из бывших руководителей одной известной компании сказал: “Ни в коем случае не приобретайте бизнес, которого не знаете”. Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности отрасли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний оптимизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значительное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций.

Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и сомнительные — для исключения из бизнес-портфеля, эффективно размещать финансовые ресурсы для создания максимально прибыльного бизнес-потрфеля и обеспечивать надлежащее руководство каждым подразделением.

У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преимущества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями.

В-третьих, теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно. Подавляющее большинство компаний приблизительно одинаково реагируют на экономические подъемы и спады, и лишь незначительная часть привлекательных для корпорации отраслей характеризуется компенсирующими циклами. Пока нет убедительных подтверждений того, что консолидированные поступления широко диверсифицированных корпораций стабильнее и не так подвержены негативным тенденциям в периоды экономических спадов, как прибыль компаний, диверсифицированных в родственные отрасли.

Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам предпочитают инвестирование в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими словами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес-портфель. В связи с этим менеджмент должен четко представлять, сколькими подразделениями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй — возможностями эффективного управления¹⁴⁹. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.