Создание нового предприятия

Еще одна форма диверсификации — создание в рамках корпорации собственного нового предприятия, которое конкурировало бы в избранной отрасли. Новичку на рынке предстоит не только преодолеть входные барьеры, но и создать новые производственные мощности, наладить систему поставок, найти и подготовить персонал, разработать каналы распространения, создать клиентскую базу и пр. В целом, организация новой компании имеет смысл в определенных ситуациях, в частности, если у компании достаточно времени на “раскрутку” нового предприятия, когда действующие в отрасли игроки не могут предпринять эффективных конкурентных действий в ответ на попытки новичка изменить ситуацию на рынке, если дешевле создать свое предприятие, чем приобретать готовое, если у компании уже есть все или большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли, если появление новых производственных мощностей не изменит соотношения спроса и предложения на рынке, если в отрасли конкурирует большое количество мелких компаний, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными фирмами¹⁵².

Совместные предприятия и стратегическое партнерство

Совместное предприятие (СП) — это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам, а стратегическое партнерство — это совместная деятельность или сотрудничество, которое может быть прекращено в любой момент по желанию одного их партнеров. Большинство СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей для владельцев стратегически второстепенный характер; очень редко диверсификация в ключевые для компаний отрасли осуществляется с помощью СП. В последнее время СП все чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством, которые представляют собой более совершенные структуры для реализации преимуществ диверсификации, потому что могут включать в себя больше партнеров и лучше адаптируются к меняющимся условиям рынка и технологий.

Стратегические альянсы (партнерство) или СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в трех случаях¹⁵³: если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно; если для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности; если правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма. Примером второй ситуации служат такие отрасли, как спутниковая связь, биотехнологии, компьютерные сети — в каждой из них требования к аппаратному и программному обеспечению и уровню обслуживания клиентов можно удовлетворить только при скоординированной деятельности разнородных компаний и учете всех финансовых, технологических, политических и законодательных факторов. В такой ситуации необходимые для достижения успеха возможности появляются только в результате объединения ресурсов и компетенций двух или нескольких независимых организаций.

Что касается политики протекционизма, то можно привести в пример Китай, правительство которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобильных компаний, а на рынок производителей лифтов допустило только Otis, Schindler и Mitsubishi при условии, что те создадут совместные с национальными производителями предприятия. (Хотя впоследствии количество иностранных компаний, допущенных на китайский рынок, увеличилось, первой тройке первопроходцев долгое время удавалось удерживать ведущие позиции за счет пионерных преимуществ¹⁵⁴.) Организация СП с местными производителями позволяет преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты, а стратегические альянсы обеспечивают прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран. Местные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции, культурные особенности и покупательские предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают доступ к местным торговым точкам. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, технологические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка.

Конечно, при таком виде партнерства не всегда удается сразу распределить обязанности и функции контроля между участниками¹⁵⁵. Конфликты могут возникнуть и по другим поводам, например, из-за доли компонентов местного производства, доли продукции на экспорт, выбора между иностранными или национальными стандартами, из-за прав местной компании на использование технологий и интеллектуальной собственности иностранного партнера. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в стратегическом альянсе (СП) исчезает, и он прекращает свое существование. Чаще всего заключаются альянсы между глобальными производителями и местными дистрибьюторами¹⁵⁶. Японские автомобильные компании со временем прекратили сотрудничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть; точно так же BMW поступила на японском рынке. С другой стороны, местные компании используют СП или альянсы с зарубежными партнерами для овладения их технологиями и опытом, чтобы потом использовать их как основу для проникновения на мировой рынок. Например, тайваньская компания Acer Computer Group использовала свой альянс с Texas Instruments (США) как базу для проникновения на мировой рынок настольных и портативных компьютеров.