Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы

Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предполагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность компании. Отказ от таких подразделений высвобождает ресурсы, которые можно направить на погашение задолженностей, укрепление оставшихся и приобретение новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности. Недавно компания Hewlett-Packard объявила о выделении одного из своих подразделений, специализировавшегося на тестировании и измерениях, в самостоятельное предприятие Aligent Technologies-, по мнению руководства, это позволит Hewlett-Packard сосредоточить усилия на своем ключевом бизнесе — производстве персональных компьютеров, серверов, принтеров, периферийных устройств и обеспечении электронного бизнеса. Компания PepsiCo выделила в самостоятельное подразделение группу ресторанов — KFC, Pizza Hut, Тасо Bell и California Pizza Kitchen, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков (доля рынка которых в последнее время неуклонно сокращалась в пользу Coca-Cola) и быстро растущем и весьма прибыльном направлении снеков Frito-Lay. Компания Kmart отделила подразделения OfficeMax, Sports Authority и Borders Bookstores, что позволило ей сфокусироваться на дисконтной розничной торговле.

Концентрация корпоративных ресурсов на нескольких ключевых направлениях эффективнее, чем широкая диверсификация с распылением ресурсов и управленческого потенциала.

Эти и другие примеры сужения диверсификационной базы еще раз подтверждают, что многоотраслевой компанией управлять труднее. Крайне редко наблюдаются примеры эффективного управления широко диверсифицированным бизнесом, поэтому инвесторы вообще сомневаются в целесообразности такой стратегии и с недоверием относятся к менеджерам, которые такую стратегию избрали. Учитывая и тот факт, что прибыль производственных конгломератов обычно ниже, чем однопрофильных компаний, неудивительно, что широко диверсифицированные корпорации рано или поздно приступают к сужению своей базы. Недавно проведенные исследования показали, что сокращение количества подразделений и сужение диверсификационной базы способствуют росту общей прибыльности корпорации¹⁵⁷.

Компания должна решительно отказываться от подразделений, которые перестали соответствовать ее стратегическим целям или утратили инвестиционную привлекательность.

Однако есть и более важные причины для выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для поддержания всех своих филиалов и подразделений. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения компании будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного из подразделений снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе — избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Иногда расширение выгодно с точки зрения стратегического соответствия, однако невозможно из-за отсутствия культурного соответствия ¹⁵⁸. Такая ситуация наблюдалась в фармацевтической отрасли. Когда фармацевтическая фирма включила в свой бизнес-портфель предприятия косметической и парфюмерной промышленности, выяснилось, что коллектив материнской компании свысока смотрит на “легкомысленный” характер новых подразделений, считая свою работу — изготовление лекарств для борьбы с болезнями — более важной. Из-за отсутствия общих ценностей и культурной совместимости между фундаментальными медицинскими исследованиями и косметическим бизнесом попытка диверсификации закончилась неудачей. Этого не происходит, когда фармацевтические корпорации для расширения выбирают компании со сходными стратегическими целями, технологическим потенциалом, товарным соответствием и совпадением каналов распространения.

Если подразделение компании утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавляться от убыточных или второстепенных предприятий. Чтобы понять, нужно ли компании то или иное подразделение, следует поставить вопрос так: “Если бы у нас не было этого подразделения, стали бы мы его сейчас покупать?”¹⁵⁹. Любой вариант ответа, кроме твердого “Да”, говорит в пользу немедленного исключения данной производственной единицы из портфеля компании. Аналогичное решение следует принять и в случае, если на рынке есть игроки, готовые заплатить за подразделение компании больше, чем дал бы за нее теперешний владелец¹⁶⁰.