Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля компании

Реструктуризации направлена на радикальное повышение уровня прибыльности за счет кардинальных изменений в составе и природе компаний, входящих в бизнес-портфель корпорации. Например, одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами корпорации. Реструктуризация может проводиться в форме разделения на две или больше независимых компаний. Например, компания А Т& Т в середине 1990-х годов разделилась на три компании: AT&T, Lucent Technologies и NCR. AT&T специализировалась на дальней связи и телекоммуникационных услугах, Lucent Technologies — на производстве телекоммуникационного оборудования, NCR — на компьютерных системах (в своем время она была приобретена AT&T). Через несколько лет после разделения AT&T купила две компании кабельного телевидения, TCI Communications и MediaOne, превратившись в одну из высокотехнологичных компании, и сегодня предлагает в одном пакете услуги местной и дальней телефонной связи, кабельного телевидения и высокоскоростного доступа к Internet. Реструктуризация чаще всего проводится при следующих условиях.

• Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений.

• Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса.

• Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии.

• Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках.

• У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений.

• Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра портфеля.

• Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или входящие в непривлекательные отрасли подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и, кроме того, приобретает новые компании для усиления своих позиций в приоритетных отраслях¹⁶². Недавно несколько широко диверсифицированных корпораций, в частности ITT, Westinghouse, британская Imperial Chemical и Hanson PLC провели реструктуризацию, разделившись на несколько самостоятельных компаний. До реструктуризации 1995 года корпорация Hanson получала свыше 20 млрд. долл. доходов в самых разных отраслях: пивоварении, угольной промышленности, производстве тренажеров, инструментов, башенных кранов, табачных изделий, цемента, химических продуктов, электроэнергии, сантехнического оборудования, кухонной посуды, камня и гравия, кирпича, асфальта; инвесторы и аналитики долго ломали головы, пытаясь понять стратегию компании. К началу 1997 года в результате реструктуризации Hanson превратилась в компанию с капиталом в 3,8 млрд. долл. со специализацией на производстве гравия, щебенки, цемента, асфальта, кирпича и башенных кранов; остальные подразделения были разделены на четыре группы и выделены в самостоятельные компании.