Компании с сильной культурой

Говоря о сильной культуре, мы имеем в виду, что компания работает, опираясь на ясные и четкие принципы и ценности, которые ее руководство долго и тщательно вырабатывало, потратив немало сил и времени на их внедрение в сознание работников; что культура компании неразрывно связана с трудовой атмосферой и разделяется абсолютным большинством сотрудников, от руководителей высшего уровня до рядовых тружеников²²⁸. Компании с сильной культурой, как правило, имеют четко сформулированные миссию и систему ценностей, а их руководители постоянно подчеркивают базовую роль этих ценностей и принципов для принятия решений и выработки планов во всей организации. В компаниях с сильной культурой ценности и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются и при смене главы компании, хотя и могут постепенно измениться, если новый глава не станет их поддерживать. Ценности и нормы поведения остаются прежними и при внедрении новой либо корректировке прежней стратегии, если смена стратегии не затрагивает основных аспектов культуры или последние носят нейтральный характер и могут использоваться для поддержки любой приемлемой стратегии. Развитию сильной культуры способствуют три фактора:

• наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей;

• приверженность компании установившимся традициям, создающая мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры;

• искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров — клиентов, работников и акционеров.

Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, территориальная концентрация и хорошая организационная структура— все это способствует формированию и жизнеспособности сильной культуры²²⁹.

Прочная и устойчивая культура, как правило, способствует выработке хорошей стратегии, в результате чего образуется оптимальное соответствие стратегия—культура (в определенной мере определяет залог успеха организации). Конфликт между стратегией и культурой в компании с сильной культурой возникает обычно при быстром изменении внешней среды, вызывающем кардинальный пересмотр стратегии, которая приходит в противоречие с устойчивой культурой. В таких случаях требуются масштабные меры по изменению культуры. Компания IBM в свое время резко изменила культуру, чтобы приспособиться к новой среде компьютерной индустрии, и в результате стала лидером отрасли, внедрив стандарт Wintel, основанный на объединении процессоров Intel и операционной системы Windows корпорации Microsoft. Руководство IBM осознало, что прежняя культура компании, бюрократизация и устаревшая технология мэйнфреймов не соответствуют изменившимся условиям компьютерной отрасли, в которой стала доминировать технология ПК и Internet-экономика.

Сильная культура, соответствующая стратегии, — ценный актив; сильная культура, противоречащая стратегии, — непосильная ноша.