Иногда корпоративная культура принимает формы, ухудшающие общую производительность компании230. Один из показателей нездоровой культуры —политизация внутренней среды, когда обладающие влиянием менеджеры самочинно управляют автономными “вотчинами” и препятствуют стратегически значимым переменам. В условиях культуры с высокой политизацией многие вопросы решаются силовыми или популистскими методами, процветают лоббирование и коалиции отдельных работников или отделов, преследующих собственные цели. Цели компании приносятся в жертву личным интересам и амбициям.
Вторая черта нездоровой культуры, препятствующая быстрому изменению компании в соответствии со стремительно меняющимися условиями бизнеса, состоит во враждебном отношении к переменам и тем лицам, которые их проводят. Руководители, недооценивающие инициативных менеджеров и работников, попросту убивают в последних желание экспериментировать и совершенствоваться. В такой атмосфере боязнь риска, желание “не высовываться”, “не раскачивать лодку” и сохранять статус-кво любой ценой становятся для карьеры важнее, чем творческий успех, повышение эффективности и внедрение передовых методик. Враждебность к нововведениям чаще всего характеризует компании с многоуровневой управленческой структурой, достигшие значительного рыночного успеха, которые, однако, столкнулись с настоятельной необходимостью перемен. Классическим примером служат компании General Motors, IBM, Sears и Eastern Kodak-, они за годы успеха обросли неповоротливым и агрессивным бюрократическим аппаратом, который активно сопротивлялся новшествам, а теперь пытаются создать новую корпоративную культуру, призванную обеспечить им успех в новых условиях.
Третий признак нездоровой культуры — продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредоточивших внимание на управленческих мелочах, в то время как повышать надо менеджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной культуры, проявивших себя как эффективные лидеры, способных стимулировать работников и принимать решения. Первая категория менеджеров — специалисты по маневрированию и закулисным играм, им обычно недостает творческого начала, умения и смелости внедрять новые стратегии, перераспределять ресурсы, создавать новые конкурентные возможности, формировать новую культуру, причем все эти недостатки, в конечном итоге, плохо сказываются на долгосрочных показателях.
Четвертый признак нездоровой культуры — нежелание искать передовые методы работы и подходы в деятельности других компаний. Если компания долго и успешно работает на рынке, удерживая позиции лидера отрасли, ее руководители порой становятся инертными и самонадеянными. Они полагают, что у них есть ответы на любые вопросы или что они всегда могут найти их самостоятельно. Оторванное от реальности мышление, принятие решений без учета внешних факторов, а также подход “обойдемся своими силами” зачастую ведут к снижению эффективности компании. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, нездоровой культурой отличались в конце 1970-х и начале 1980-х годов компании Avon, BankAmerica, Citicorp, Coors, Ford, General Motors, Kmart, Kroger, Sears, Texaco и Xerox'0. В некоторых из них, в частности в General Motors, Kmart и Sears, признаки нездоровой культуры проявляются до сих пор.
