Обычно о корпоративной культуре компании говорят в единственном числе, однако она, как правило, состоит из нескольких составляющих —субкультур225. Ценности, философия и методы работы порой значительно различаются в подразделениях, географических регионах и функциональных единицах. Субкультуры подразделений могут не сочетаться между собой и даже конфликтовать, если для них характерны разные стили руководства, философия и методы работы или если сохраняются различия между культурами компании и недавних приобретений. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психологии членов организаций, которые нередко и говорят на разных языках. Для менеджера по кадрам одной глобальной фармацевтической компании, переведенного в азиатский регион, самой трудной задачей было убедить китайских, корейских, малазийских и тайваньских менеджеров согласиться на повышение в должности: во-первых, они не верили в равенство возможностей для людей разных национальностей, во-вторых, не желали покидать свою родину даже ради более высоких постов в других странах4. Многие компании, объединившиеся с зарубежными предприятиями на условиях слияния или приобретения, сталкиваются с проблемой культурных различий, особенно в психологии и традициях.
И все же разные субкультуры, существующие в культуре глобальной или транснациональной компании, не исключают совместимости. Например, присущую компании General Electric культуру “безграничности”, постоянного обучения и высокого качества six-sigma можно внедрять и успешно применять практически в любой стране. Транснациональные компании учатся переносить стратегически значимые культурные традиции в другие страны и регионы, создавая единую корпоративную культуру во всех своих подразделениях. Руководство, со своей стороны, должно понимать значение культурной интеграции при приобретении других компаний, как и важность слияния и объединения культур недавно приобретенных компаний.
