КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

Еще в третьем классе школы Майкл Делл обратил внимание на заголовок в одном журнале: “Пройдите простенький тест и получите аттестат об окончании школы!” В том возрасте Делл был нетерпелив и любопытен, старался все делать побыстрее и попроще. Уже тогда его интересовало все, что называется “коммерческими возможностями”. В возрасте 12 лет Майкл Делл занимался торговлей почтовыми марками по почтовым каталогам, зарабатывая 2 тыс. долл. ежемесячно. В 16 лет он торговал подпиской на Houston Post, а в 17 лет на собственные деньги приобрел свой первый автомобиль — BMW за 18 тыс. долл. В 1983 году Делл поступил в Техасский университет, намереваясь стать врачом (такова была воля его родителей), однако вскоре его увлекли коммерческие возможности, которые открывала розничная торговля компьютерной техникой, и, превратив свою комнату в общежитии в офис, он начал торговать комплектующими для ПК. У дилеров компании IBM он покупал по себестоимости модули ОЗУ и дисководы для IBM-совместимых персональных компьютеров; это было возможно по той причине, что IBM требовала от своих дилеров покупать большие партии товаров, и у них нередко на руках оказывалось товара больше, чем они могли сбыть. С помощью рекламы в газетах (а впоследствии и в общенациональных компьютерных журналах) Майкл перепродавал комплектующие по ценам на 10—15% ниже стандартных розничных цен.

К апрелю 1984 года ежемесячный объем продаж достиг 80 тыс. долл. В 18 лет Майкл Делл бросил университет и организовал компанию PCs Ltd., которая стала заниматься реализацией компьютеров и комплектующих под маркой PCs Limited. Компания выкупала у дилеров нерас-

Таблица 6.1. Ведущие произУЯЩЩк ПК в США и в мире, по данным об отгруженноя^^Щ[ии, 1996-1999

А. Доли рынка мировых производителей персональных компьютеров'

* Учитывается только готовая продукция, полностью укомплектованная для конечного пользователя, не учитываются поставки комплектующих и деталей для последующей сборки.

Источник. Материалы International Data Corp.

проданные компьютеры по себестоимости и после замены графических карт, жестких дисков и чипов памяти перепродавала. Стратегия Делла была простой — поставлять товар напрямую пользователям; поскольку компания работала без посредников (и их наценок), она продавала клоны IBM (так называются компьютеры с теми же функциями, что и ПК IBM, собранные из комплектующих IBM или их аналогов) на 40% дешевле ПК сборки IBM. Такая ценовая стратегия отлично себя зарекомендовала, особенно среди покупателей с высокой ценовой чувствительностью, и компания быстро развивалась. К 1985 году, располагая производственными мощностями в виде нескольких столов длиной по два метра, за которыми работало по несколько человек, компания уже предлагала компьютеры собственной конфигурации. В штате компании было 40 человек, и сам Майкл Делл работал по 18 часов и зачастую спал на маленькой кушетке прямо в офисе. К концу 1986 финансового года объем продаж достиг 33 млн. долл.

Спустя несколько лет для PCs Limited настали тяжелые времена — не хватало средств, ресурсов и персонала. Майкл Делл пришел к выводу, что пора менять модель бизнеса — увеличить производственные мощности, пригласить квалифицированных менеджеров, создать эффективную инфраструктуру, удерживая при этом цены на прежнем уровне. В 1987 году компания была переименована в Dell Computer, и в этом же году открылись первые представительства компании за границей. В 1988 году Dell увеличила количество персонала для обслуживания крупных заказчиков, наладила поставки своей продукции государственным структурам и трансформировалась в открытую акционерную компанию, впервые разместив на фондовом рынке обычные акции на сумму 34,2 млн. долл. Вскоре главной составляющей бизнеса компании стала продажа компьютеров крупным клиентам. К 1990 году объем продаж Dell составил 388 млн. долл., доля рынка — 2-3%, а в компании появился отдел исследований и разработок со штатом в 150 человек. Стратегической целью Майкла Делла стало вхождение компании в первую тройку крупнейших мировых производителей компьютерной техники.

Решив, что политика прямых продаж уже не обеспечивает необходимых темпов роста, в течение 1990—1993 годов компания начинает продавать свою продукцию через сети магазинов Soft Warehouse Superstores (сейчас CompUSA), Staples (лидер торговли офисными принадлежностями), Wal-Martin Stores, Sam’s Club и Price Club (сегодня Price/Costco). Кроме того, Dell продавала свою продукцию в 16 штатах через сеть магазинов Best Buy и в 19 странах Латинской Америки через сеть Xerox. Однако Делл вскоре заметил, что торговля через посредников резко снижает объем прибыли, и быстро исправил ошибку: в 1994 году компания отказалась от распространения через сеть розничной торговли и прочих посредников и вернулась к прямым продажам. Теперь продажа через розничные магазины обеспечивает лишь 2% всех доходов Dell.

Вторая волна неудач постигла компанию в 1993 году: Dell сообщила, что во втором квартале потеряла 38 млн. долл. из-за использования рискованной стратегии страхования валютных рисков; кроме того, возникли проблемы с качеством ряда моделей компьютеров, производимых для Dell другими компаниями на контрактной основе. В том же году покупателям поче-му-то перестали нравиться лэптопы Dell. Компании пришлось взять кредит на 40 млн. долл. И заняться принципиальным изменением конструкции лэптопов; старая линия по производству лэптопов была закрыта, а готовые модели отозваны из продажи. В результате убытки компании на 30 января 1994 (конец финансового года) составили 36 млн. долл.

Из-за того, что продажи физическим лицам и домохозяйствам отличались высокими издержками и низкой прибылью, Dell Computer не особенно настойчиво пыталась занять эту нишу рынка, однако ситуация изменилась, когда продажи через Web-сайт Dell начали стремительно падать. Руководство заметило, что по мере того, как средняя по рынку продажная цена физическим лицам снижалась, доходы Dell росли: потребители, покупающие второй или третий компьютер, заинтересованные в мощных ПК с большим набором функций и свободно обходящиеся без технической поддержки, почти всегда выбирали продукцию Dell. Стало очевидно, что опытные пользователи оценили преимущества, связанные с приобретением машины у Dell-, они могли заказать нужную конфигурацию и получить готовую машину в считанные дни. В начале 1997 года в компании было создано специальное подразделение продаж и маркетинга, рассчитанное исключительно на сегмент индивидуальных пользователей, а также установлена линия для сборки ПК под заказ.

К концу 1997 года Dell стала лидером глобальной индустрии ПК, сохраняя минимальные издержки производства и достигнув максимальной эффективности своей модели бизнеса, в основе которой лежат прямые продажи и сборка ПК под заказ. В самом начале 2000 года Dell Computer еще сильнее рационализировала свое производство; уже никто не сомневался, что среди всех мировых производителей ПК Dell эффективнее всех управляет закупками, производством и сбытом. Компания первой стала внедрять технологии электронной коммерции и использовать Internet в своей повседневной деятельности и остается лидером в этом направлении. Новая цель компании — достижение “виртуальной интеграции” (термин Майкла Делла, который означает синхронизацию в реальном времени бизнеса Dell с деятельностью поставщиков и клиентов таким образом, чтобы в итоге получилась единая организационная структура²⁶⁶). Миссия компании формулировалась следующим образом: “стать самой преуспевающей компанией в мире и обеспечить максимальное удовлетворение клиентов в каждой стране, где мы работаем”²⁶⁷.

В табл. 6.2 и 6.3 представлены некоторые финансовые показатели деятельности компании Dell Computer ж 1995—2000 годы.