ПЕРВЫЕ ГОДЫ УПРАВЛЕНИЯ CCU

В первые годы управления CCU руководство сосредоточило внимание на снижении затрат, расширении географии распространения продукции и повышении качества вин Vina San Pedro. В 1995 году долг удалось уменьшить на 7,8 млн. чилийских песо (далее — просто песо), 864 млн. песо было вложено в расширение мощностей для изготовления марочных вин и 178 млн. песо — в посадку новых виноградников для производства элитных красных вин. Благодаря этим дополнительным инвестициям доля собственного капитала CCU выросла до 51,2%. Молодым виноградникам требовалось несколько лет, чтобы начать плодоносить, вина высокого качества тоже должны выдерживаться несколько лет. Поэтому поставка готовых вин из виноградников компании осталась на прежнем уровне, приблизительно 11 млн. литров, и осуществлялась исключительно за рубеж. Еще 24 млн. литров продавалось на внутреннем рынке, но это вино изготавливалось из винограда, купленного у независимых плантаторов.

CCU также занялась распространением вин VSP во всех регионах Чили, кроме самых отдаленных, и увеличила количество клиентов в пять раз, до 30 тысяч. С 1995 по 1996 год объем внутренних продаж вырос на 29%, и этому росту немало способствовал рост средней цены на бутилированное вино на 5,5%. В 1996 году после трех лет убытков VSP, наконец, получила доход на сумму 305 млн. песо (финансовые отчеты VSP приведены в табл. 16.4).

Таблица 16.4. Финансовые отчеты VSP

Бухгалтерский баланс

Конец финансового года 31.12.1998 31.12.1997

Активы

Наличность и эквиваленты	0,378388	1,004285
Чистые дебиторские задолженности	9,015694	5,241443
Товарно-материальные запасы	13,710656	10,853815
Оплаченные заранее расходы	0,052484	0,075530
Оплаченные заранее налоги	1,922132	0,345218
Другие оборотные средства	0,150078	2,666036
Итого оборотных средств	25,229432	19,354101
Земля	5,585210	3,407403
Заводы и оборудование	13,959211	11,262972
Амортизационный резерв	5,744390	4,945413
Чистая собственность, завод и оборудование	13,800031	9,724962
Другие долгосрочные активы	15,371155	6,244174
Ревальвация долгосрочных активов	3,202659	3,291692
Нематериальные активы	3,232837	3,215013
Итого активов	60,674472	42,662168
Пассивы и акционерный капитал
Кредиторская задолженность	4,141784	3,850157
Краткосрочный долг и текущий долгосрочный долг	13,560048	6,163769
Списания и условное депонирование	0,871881	0,877465
Подоходные налоги к оплате	0,055974	-
Задолженность компаниям-участницам	3,945518	0,008605

Бухгалтерский баланс

Конец финансового года

		31.12.1998	31.12.1997
Пассивы и акционерный капитал
Дивиденды к оплате		-	0,000120
Другие краткосрочные обязательства		1,007160	1,923078
Итого краткосрочных обязательств		23,582365	12,823194
Долгосрочная задолженность		9,920870	5,055874
Обеспечение риска и других затрат		0,075562	0,101607
Доля дочерних компаний		0,000510	0,000204
Общая сумма долговых обязательств		33,579307	17,980879
Обычные акции		26,006880	26,006880
Избыток капитала		1,089436	1,089436
Нераспределенная прибыль		-0,001151	-2,415027
Акционерный капитал в обычных акциях		27,095165	24,681289
Итого пассивов и акционерного капитала		60,674472	42,662168
Отчет о прибыли и убытках
		Конец финансового года
		31.12.1998	31.12.1997
Чистый доход		34,902924	25,651657
Себестоимость проданных товаров		24,087037	16,957841
Валовая прибыль		10,815887	8,693816
Торговые и общие расходы		6,886687	5,982628
Операционная прибыль		3,929209	2,711188
Доход в виде процента		0,108112	0,193204
Другой доход и расходы, нетто		0,264980	0,143822
Затраты на выплату процентов		1,503635	1,094036
Корректировка валютного курса		-0,320586	0,244392
Прибыль до вычета налогов		2,478080	2,198570
Доля дочерних компаний		0,000305	0,000043
Чистая прибыль		2,413876	2,192967
Баланс оборотных средств
		Конец финансового года
		31.12.1998	31.12.1997
Кассовая наличность на начало периода		3,670321	1,673022
Поток наличности от операций		-5,005034	-0,660308
Повышение долга — чистые платежи		9,557545	6,752528
Повышение долга компаниям-участницам		3,585581	-
Общий поток наличности от финансовой деятельности	13,143126	6,752528

 

Баланс оборотных средств
	Конец финансового года
	31.12.1998	31.12.1997
Поток наличности от капитальных затрат	-11,261154	-3,940222
Общий поток наличности	-3,123062	-2,151998
Влияние инфляции	-0,018793	-0,154699
Чистый поток наличности с учетом инфляции	-3,141855	1,997299
Баланс наличности на конец периода	0,528466	3,670321

В 1997 году на должность президента компании пришел Матиас Элтон, выпускник Джорджтаунского университета и опытный специалист по импорту фруктов. Перед ним стояла задача увеличить долю компании на внутреннем рынке, повысить качество для повышения доходов от продаж, расширить экспорт и достичь экономии на масштабах производства.

В первый год работы Элтон дополнительно инвестировал 17,7 млн. песо в увеличение производственных мощностей. Компания приобрела земли и посадила виноградники, увеличила объемы складских помещений до 36,3 млн. литров, а мощности розлива выросли с 22,6 тыс. до 25,1 тыс. бутылок в час. За этот год общий объем производства в VSP вырос до 44 млн. литров вина, сырье для 45% продукции поступало из собственных виноградников. Компания инвестировала 8,2 млрд. песо в виноградники (затраты на посадку составляли 4,5 млн. песо на гектар), 3,0 млрд. песо в производственные мощности, 819 млн. песо в средства для производства вина и 5,6 млрд. песо в линии розлива. Кроме того, Элтон реорганизовал компанию, введя четкую систему распределения обязанностей и ответственности. Теперь менеджер по экспорту, Уилфрид Ли, напрямую подчинялся Элтону, а не менеджеру по внутренним продажам (организационная схема представлена в рис. 16.1).

В июле 1998 года президентом CCU стал Патрисио Джоттар. Он четко представлял себе будущее компании: возможно, придется пожертвовать некоторыми продуктами, чтобы обеспечить развитие других, но в целом взаимодействие компаний CCU должно обеспечить устойчивый синергетический эффект. Существующая система распространения CCU должна развиваться. Административные расходы (оплата труда, юридическое и техническое обслуживание, бухгалтерские расходы, аудит) можно снизить за счет использования общих ресурсов. Следует подумать об использовании потенциала компании для усиления лоббирования своих интересов в правительстве и влияния на регулятивные органы. И наконец, между компаниями CCU необходимо наладить оперативный обмен информацией о трендах, ценах, глобальных рынках и розничных торговцах. Джоттар также поставил перед компанией новые цели, направленные на получение прибыли с используемого капитала, а не просто на повышение прибыльности⁴⁷⁰.