Гуманистический подход

Его можно было бы охарактеризовать как подход к лидерству, центрированному на последователе. Собственно говоря, некоторые концепции, уже рассмотренные выше (представления о социализированном харизматическом или трансформационном лидере), также отражают гуманистические устремления лидерологов. Рассмотрим другие самобытные идеи, которые нельзя отнести ни к харизматическому, ни к трансформационному направлению.

1. А. Залезник, недовольный состоянием дел в современном бизнесе, призывает отказываться от царящего в нем технологического менеджмента и вернуться к творческому лидерству. Он выделяет четыре различия между лидером и менеджером:

1) лидер ориентирован на активные цели, а менеджер – на реактивные;

2) лидер ориентирует последователей на выдвижение новых идей, а менеджер помогает им успешно выполнять текущую работу;

3) лидер предпочитает действовать в одиночку (несмотря на то, что он обладает развитой эмпатией в общении с людьми), а менеджер работает с другими (хотя его общение поверхностно, норматировано формальной ролью);

4) лидер выделяет себя из среды, а менеджер считает себя ее частью.

 

Лидерство основано на влиянии личности. А. Залезник вводит понятие амицитии (от лат. amicitia – дружба, симпатия) – вид соглашения между лидером и последователем, которое включает как дружеские отношения, так и взаимные деловые обязательства.

Сущность лидерства А. Залезник видит не в технологии управления (как совокупности приемов воздействия на других людей), сдержанном, неэмоциональном поведении (что характерно, по его мнению, для менеджеров), а в творчестве, продуцировании новых идей и в эмоциональности – черты такого лидерства он замечает в японском менеджменте (Sashkin M., 1990).

Такое обращение к опыту других культур также является характерным для современной американской лидерологии.

Заметим еще одну важную особенность: если раньше, в советское время, можно было говорить, что разделение лидерства и руководства (сейчас – менеджмента) – это достижение отечественной психологии, то теперь и на Западе появилось такое разделение. Причем А. Залезник делает акцент не на формальном их разделении (назначенное и стихийное лидерство), а на содержательном. Это сближает позиции отечественной и зарубежной науки во взглядах на лидерство.

2. Лидер рассматривается как трейблейзер (traiblazer) – создатель новых путей и способов, первооткрыватель, новатор. Такую программу личностного лидерства предлагает Дж. Клэгг для того, чтобы решить проблему массового увольнения менеджеров среднего уровня управления. С помощью наград, признания и переобучения можно сделать менеджеров трейблейзерами, считает он, что принесет несомненную пользу организациям.

Выделяются десять метафор, которые характеризуют различные аспекты деятельности лидера как новатора, первооткрывателя, т. е. трейблейзера (вместе с последней – обобщающей – метафорой их становится одиннадцать):

♦ предшественник (predecessor), тот, кто был первым по фактору времени, – раньше всех высказал идею, что-то совершил;

♦ пионер (pioneer) – первый по фактору пространства – прибыл в определенное место раньше других;

♦ трейблейзер (traiblaiser) – тот, кто первым находит маршрут, путь к цели;

♦ эксперт (expert) – имеющий наиболее высокую квалификацию;

♦ авторитет (authority) – владеющий большими знаниями и информацией;

♦ мастер (master) – имеющий больше способностей;

♦ начальник (superior) – имеющий наибольшие власть и влияние;

♦ старший (senior) – имеющий больше опыта;

♦ ученый (scholar) – наиболее обученный, имеющий наибольшую «ученость»;

♦ изобретатель (inventor) – придумавший наилучшую технологию;

♦ новатор (innovator) – создатель наилучшей парадигмы, плана, модели чего-то (Klagge J., 1996).

 

Эта концепция ценна прежде всего расширением понятия лидерства, осмыслением старых и введением новых метафор, связанных с ним, и мы еще вернемся к ней в разделе о новых понятиях, связанных с лидерством, в том числе и к вопросу о том, почему в русском языке появляются новые термины психологии лидерства.

Важным моментом является также акцентирование внимания на творческой стороне деятельности лидера: чтобы быть новатором, нужно постоянно находиться в творческом поиске. Вот такие лидеры будут востребованы современной организацией и жизнью вообще.

 

3. Еще в 1977 году А. Бандура высказал идею самоменеджмента (основанном на самовлиянии, самоконтроле подчиненных). И спустя 12 лет Ч. Менз и Г. Симе сформулировали концепцию, которая носит название «суперлидерства» (super-leadership), однако она не имеет ничего общего с «героическим» направлением, которое разрабатывалось в XIX веке, а скорее противоположна ему.

Суперлидер должен способствовать появлению «самолидерства» (self-leadership) у подчиненных, исполняя роль не директора, а учителя и воспитателя: он поощряет их ставить собственные цели, не бояться совершать ошибки (кроме имеющих серьезные последствия); замечания при этом делаются в такой форме, чтобы не отбить у них охоту к самолидерству.

Если другие теории побуждали размышлять над тем, как лидеру управлять своими подчиненными, уделяя главное внимание контролирующей функции, то данная концепция делает упор на воспитательной функции лидера – он должен научить своих подчиненных управлять собой.

Сразу было высказано сомнение в слишком оптимистичном взгляде Ч. Менза и Г. Симса на работников – не всем из них свойственна та мотивация к самоуправлению, которую авторы концепции считают естественной (Zaccaro S. J., 1990а; 1990b).

4. Еще большую заботу о последователях можно проследить в разработанной Робертом Гринлифом концепции сервант-лидерства (servant-leadership) – обслуживающего. Она была опубликована в 1970 году, а в 1980-1990-х годах получила широкое распространение.

 

По признанию Р. Гринлифа, на него произвел впечатление рассказ Г. Гессе «Путешествие на Восток», в котором шла речь о группе путешественников. Когда слуга, который сопровождал их и заботился о них, исчез, они поняли, что не могут прожить без него, и группа распалась.

И Р. Гринлиф создал концепцию: лидер должен быть именно таким человеком: он должен служить людям, заботиться об удовлетворении их потребностей.

Он выделил следующие характеристики сервант-лидера (или «обслуживающего» лидера):

♦ прежде всего – желание служить другим;

♦ стремление лидировать;

♦ личностный рост (в процессе которого лидер становится более мудрым, автономным, свободным, нравственным); отсутствие привилегий в обществе.

 

Идеи Р. Гринлифа получили широкое распространение в американском, казалось бы индивидуализированном, обществе, а также в других странах (Великобритании, к примеру): в бизнесе, в государственных учреждениях, университетах, религиозных и некоммерческих организациях; были созданы программы, обучающие сервант-лидерству, реализуемые в центре, названном его именем (Lloyd В., 1996; Spears L., 1996).

 

5. Существуют и другие гуманистические концепции, которые Е. В. Кудряшова (1996) относит к ценностным. Примером может служить концепция, разработанная Г. Фейерхольм.

Он использует понятие, введенное М. Лоу, – «стейкхолдеры» (stakeholders) – это команда последователей лидера (буквально: поддерживающие основу). Лидер определяет ценности организации, поощряет творчество, создает единую команду последователей, которые рассматривают цели организации как свои собственные (нередко являясь и держателями ее акций) и являются активными участниками лидерского процесса, – возникает как бы командное лидерство (Е. В. Кудряшова, 1996).

Это усиление роли последователей – от пассивной до почти лидерской позиции; изменение функций лидера – от контролирующей до воспитательной функции и изменение понимания лидерства – от доминантного, агрессивного, ассертивного, конкурентного, макиавеллистского, манипулятивного, эгоистического до кооперативного, демократического и благородного, отказавшегося от привилегий (по нашей терминологии – переход от конкурентной к кооперативной модели лидерства), составляют прогрессивные тенденции в современной лидерологии.

6. Казалось бы, появление гуманистических тенденций в поведении лидера внушает оптимизм. Однако мы были бы далеки от реальности, если бы не назвали прямо противоположную тенденцию в жизни и науке – условно назовем ее «антигуманное» лидерство.

 

Жестокое поведение лидера (и менеджера) по отношению к последователям – явление не новое (некоторые правители рубили головы своим подданным, лидеры неформальных девиантных группировок прибегали к избиениям, а политические лидеры не стеснялись в применении безнравственных технологий – не только по отношению к конкурентам, но и к своим избирателям – тем, кем они собирались руководить в будущем). Однако психологи всего мира в основном сосредоточивали свое внимание на позитивном лидерстве. Реалии жизни заставили организационных психологов прежде всего исследовать новый вид лидерства – девиантный, жестокий.

Появилось название этого типа лидерства – деструктивное. Это понятие ввел С. Эйнарсен (Aasland M. S., Skogstad A., Einarsen S., 2005) со своими коллегами из Норвегии. В противоположность конструктивному лидерскому стилю он выделил три разновидности деструктивного:

1) популярный, но нелояльный;

2) разрушительный («derailed», буквально – «сошедший с рельсов»);

3) тиранический.

 

Эти названия пока не устоялись, и норвежские психологи предложили еще один термин, которым обозначается особый тип взаимоотношений менеджера и подчиненного, вызывающий ассоциации с боем быков в Испании, – «буллинг» («butting» – грубый тон высказываний, рукоприкладство и пр.), против чего, естественно, возражают некоторые психологи (в частности, испанские), у которых слова, связанные с корридой, буквально с ней и ассоциируются.

Нам представляется очень важным этот аспект деятельности лидера и менеджера – негативный. До недавнего времени он почти не исследовался, хотя реально существовал, – естественно, что в сложной рабочей обстановке проявляются не только позитивные качества лидера.

В самом деле, в организациях нередка ситуация, когда источником многих негативных эмоциональных переживаний (огорчение, гнев, фрустрация, досада и др.) для работников выступает их начальник (его эмоциональные и поведенческие реакции), при этом, по данным конкретных исследований, у индивидов с избегающим стилем во взаимоотношениях гнев возникал в ответ на несдержанность и предательство начальника, а тревожные лица испытывали фрустрацию при его чрезмерном критицизме (данные, полученные английской исследовательницей Анни Гейм (Game A. M., 2005)).

Проводятся исследования «жертв» менеджмента, названного «bulling» (уже упоминавшаяся норвежская группа психологов, а также В. Майер и другие ученые из Италии (Majer V., Giorgi G., Fabio A. D., Bazzucchi M., 2005)).

С такими «жертвами» связаны и работы по изучению «мёбинга» («mobbimg») – психологического террора (нередко включающего и сексуальное насилие), которому подвергается множество работников в организациях. Негативную роль менеджеров в этом процессе выявили, к примеру, итальянские психологи – Г. Трентини и его коллеги (Trentini G., Bustreo M., Trentini A., Bolla M. С, 2005). Менеджеры, которые применяют позитивный лидерский стиль («истинные лидеры»), не прибегают к мёбингу в отличие от «негативных лидеров». Мёбинг ведет к множеству пагубных последствий: к снижению производительности труда, частым заболеваниям персонала и в целом – к «нездоровью» организации.

По данным М. Сейнт-Гермайна (Saint-Germain M., 2005) из Канады, мёбинг чаще наблюдается в неэффективно управляемых организациях, с плохой коммуникацией, обилием конфликтов и взаимоотношениями, исключающими поддержку. В программу борьбы с мёбингом входят:

function LoadAd1(){ if(document.getElementById('goog2')){ document.getElementById('goog2').innerHTML=document.getElementById('goog2_loader').innerHTML; document.getElementById('goog2_loader').innerHTML=''; } } function LoadAd2(){ if(document.getElementById('goog3')){ document.getElementById('goog3').innerHTML=document.getElementById('goog3_loader').innerHTML; document.getElementById('goog3_loader').innerHTML=''; } } setTimeout("LoadAd1()",800); setTimeout("LoadAd2()",1500);