Диадический подход – LMX

Идеи создателей этого интеракционистского подхода были революционны: если до этого лидер рассматривался как одинаково относящийся ко всем членам группы, к своим подчиненным, и природа лидерства считалась групповой, то сейчас было выдвинуто предположение о диадической природе лидерства и о неодинаковом характере отношений, возникающих в процессе взаимодействия, с разными подчиненными.

Авторами этого подхода являются Г. Грайен (опубликовавший в 1976 году свою концептуальную статью) и его многочисленные сотрудники – соавторы публикаций (они разрабатывали разные аспекты теории, и это обстоятельство порой приводит к тому, что в ссылках наряду с самим Г. Грайеном называются и другие авторы: Ф. Дэнсерей, Т. Минами, Д. Оррис, Т. Джонсон, Дж. Кэшмен, В. Хейгей, Р. Лайден, Д. Дюшон, С. Грин, Т. Тейбер, М. Новак, П. Соммеркампф, Т. Скандура и др. (Dansereau F., 1995; Dienesch R. M., Liden R. С, 1986; Fairhurst G. Т., 1993; Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989; LeBlanc P. H., de Jong R. D., GcersingJ., FurdaJ., Komproe I. FT., 1995; Wayne S. J., Liden R. C, Sparrowe R. Т., 1994).

С момента своего возникновения в середине 1970-х годов теория претерпела изменения, и прежде всего в названии: сначала оно звучало как VDL (vertical dyad linkage) – вертикально-диадическое сцепление, а позднее LMX (leader-member exchange) – обмен между лидером и последователем.

Положения теории также со временем развивались и уточнялись. Неизменным оставалось лишь представление о диадической природе лидерства. Рассмотрим эти положения.

1. Модель основывалась на допущении Т. Якобса (высказанном им в 1971 году), что лидерство и власть различаются между собой, а также на представлении о лидерстве как о процессе исполнения роли.

2. Вначале высказывалось предположение, что в процессе взаимодействия с подчиненными лидер формирует разные типы отношений:

а) с членами «ин»-группы (небольшим числом ключевых подчиненных, которые становились искренними сторонниками и помощниками лидера) он устанавливал хорошие взаимоотношения – искренние, доверительные, которые описывались понятием «лидерство»;

б) с членами же «аут»-группы (не разделявшими взгляды и стремления лидера) эти отношения были плохими, формальными, ограниченными лишь контрактом и должностью, называемыми «менеджерированием» (managership).

 

3. В дальнейшем было выделено три типа отношений: высокого, среднего и низкого обмена, или LMX (первый и последний соответствовали «ин»– и «аут»-групповым отношениям, а второй был промежуточным).

 

Считалось, что не только лидер, но и последователь на равных принимает участие в формировании этих отношений: лидер и последователь как бы обмениваются между собой выгодами (в случае высокого обмена):

♦ большим статусом, большим влиянием, наградами, похвалами – со стороны лидера;

♦ усердной работой, выходящей за узкие рамки формального выполнения обязанностей (т. е. мотивацией на сверхдостижения), поддержкой стремлений лидера – со стороны последователя.

 

При этом у лидера и последователя наблюдалось сходство взглядов, ценностей, целей.

4. Было выделено три стадии обмена в системе «лидер-последователь»:

♦ первая стадия – принятие роли – когда лидер выясняет способности и отношения подчиненного;

♦ вторая стадия – ее осуществление – в результате переговоров достигаются соглашения по важным аспектам взаимоотношений (владению определенной долей информации; участию подчиненного в процессе принятия решений; характеру решаемой задачи; уровню автономии и власти подчиненного; поддержке его со стороны начальника; уровню интереса и доверия со стороны начальника);

♦ третья стадия – рутинизация роли – происходит повторяющееся воспроизведение выработанных на предыдущей стадии образцов поведения лидера и подчиненного.

 

5. Ключевой переменной этого процесса считалась терпимость на переговорах (negotiating latitude – NL), т. е. характер и качество взаимоотношений, развивающихся в этих интеракциях.

6. Члены группы с высоким NL оказались более искренними, более благоразумными и более эффективно общались с лидерами, чем члены группы с низким NL, формируя отношения высокого и низкого обмена соответственно. Средний тип был промежуточным.

7. Г. Грайен и Т. Скандура выделили шесть позитивных ресурсов лидера, с помощью которых он может создавать отношения с подчиненным:

1) влияние на принятие решений;

2) информация (особенно о будущих планах организации по должностному росту);

3) ценные деловые предписания;

4) свобода или автономия при выполнении рабочего задания (возможность выполнять его самому, без указаний лидера);

5) поддержка, которую лидер оказывает рядовому участнику в его деловой активности;

6) внимание, с которым лидер следит за профессиональным развитием своего подчиненного.

 

Позднее происходило не только подтверждение в исследованиях основных положений теории, но и дальнейшее ее развитие и расширение.

Так, Р. Динеш и Р. Лайден предположили влияние на LMX факторов расы, уровня образования участников, первоначальной продуктивности работы, внеслужебного поведения и использовали в разработке модели достижения атрибутивной теории, социального обмена и влияния; обратили внимание на активное влияние последователей на лидера (в том числе и новичков).

А. С. Козловски и М. Доухерти показали связь высокого LMX с позитивным и сходным с лидерским восприятием психологического климата организации у подчиненных (Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989).

8. В ответ на упреки в патриархатности теория LMX была расширена посредством включением фактора пола, и акцент сместился на изучение гендерных различий лидеров (Fairhurst G. Т., 1993) и связь с инграциацией (это особый тип влияния одного человека на другого с помощью обаяния – подробно феномен инграциации будет рассмотрен в главе 4) (Wayne S. J., Liden R. С, Sparrowe R. Т., 1994).

В целом, несмотря на критику (в частности, по поводу узости подхода, невнимания к важнейшим ситуационным переменным), теория LMX остается одной из наиболее популярных, и не только в США, но и в других странах (Dansereau F., 1995; Dienesch R. M., Liden R. С, 1986; Fairhurst G. Т., 1993; Kozlowsky S. W. J., Doherty M. L., 1989; LeBlanc P. H., de Jong R. D., Gcersing J., Furda J., Komproe I. H., 1995; Wayne S. J., Liden R. C., Sparrowe R. Т., 1994).

Предпринимаются также попытки проверки ее положений в других культурах, отличных от американской.

По нашему мнению, эта теория оказалась промежуточной между традиционным так называемым транзакционным подходом, рассматривавшим лидерство как систему сделок с подчиненными (к этому направлению причисляются обычно те модели, которые разрабатывались до 1980-х годов), и трансформационным, приближаясь по духу к последнему.