Порядок бьет класс

Абсолютно все руководители успешных предприятий на­чали с наведения порядка. При этом под порядком в пер­вую очередь понимаются трудовая дисциплина и порядок в управлении финансами.

Трудовая дисциплина. Валерий Федоренко пришел в «Хлеб­ный дом» в самом конце 80-х. Когда, став директором за­вода, он проводил свою первую оперативку, то был поражен тем, что по окончании рабочего дня все ушли, бросив аварийную печь. «Я собрал людей: «Что такое?» А они: «Не нравится — мы уволимся». Федоренко сказал: «Увольняй­тесь». За первые полгода на заводе провели кадровую револю­цию, и, когда разразился кризис промышленности, у «Хлеб­ного дома» появилась возможность набирать суперкадры.

Нормальная дисциплина — это не только выгнать пьяниц и тунеядцев. Еще одна проблема — вранье. Врали всегда и во всем, отучить от этого очень трудно, а работать, не бу­дучи уверенным, что тебе не врут, — чрезвычайно сложно.

Причину вранья на производстве директор Завода турбин­ных лопаток (ЗТЛ) Валерий Чернышев объясняет так: «У нас в России врут по двум причинам. Первая — наше патологическое советское извращение: главное — «залечить» начальника. А вторая — врут от чистого сердца. От внутрен­него, неосознанного желания приукрасить действитель­ность». Избавлением от вранья, прежде всего на уровне сред­него звена управления, директор ЗТЛ занимался, по его словам, «летучим образом», делая так, чтобы каждый знал: его могут проверить, а в случае обнаружения вранья будут карать беспощадно.

Для того чтобы от всего этого избавиться, нужны были не только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений, и поэтому в пер­вую очередь «успешные» попытались изменить отношение людей к своему предприятию путем наведения порядка в самом прямом смысле слова. Они стали просто приводить в порядок внешний вид предприятий. Но в отличие от тех ди­ректоров, которые занимались исключительно собственны­ми кабинетами, успешные менеджеры начали приводить в порядок весь завод.

Александр Горыня, директор «Русских самоцветов»: «Нача­ли, самое смешное, с туалетов, тогда это был чуть ли не революционный шаг. Закупили все импортное и отделали туалеты по всему заводу. В последнюю очередь — в заводо­управлении. И люди начали привыкать, постепенно, хотя сначала били и отвинчивали блестящие части. Потом при­выкли к туалетной бумаге, перестали ее воровать — и это называется порядок, культура».

Совершеннейший беспорядок был и в управлении финанса­ми и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, но приспособленный к другим условиям. В советское время бух­галтер был как бы наместником государства при директо­ре, в некоторых вопросах даже не подчиняясь последнему. Естественно, что в новых условиях директоров не могло это устроить.

Второй момент — полнейшая неразбериха в финансах, воз­никшая после того, как торговлю либерализовали, а цент­рализованный сбыт и снабжение прекратились. Никакого учета заключенных сделок не велось. Изменение форм оп­латы привело к тому, что недобросовестный покупатель, которому по старой привычке без каких-либо гарантий оплаты отгружали продукцию, получил возможность ее не оплачивать вовсе. В итоге нормальную систему учета при­шлось создавать на ходу.

На «Красном выборжце», словно предчувствуя будущие проблемы, с первой же после либерализации внешнеэко­номической деятельности сделки по продаже металла за границу закупили несколько сотен компьютеров. Сейчас все поставлено на компьютер — начиная с прихода сырья на завод и кончая выходом готовой продукции с завода. Впро­чем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Третий момент — отсутствие финансовой субординации. Когда деньги не считали, на каждом предприятии, осо­бенно крупном, право финансовой подписи имели несколь­ко человек. Это надо было ломать, поэтому успешные ди­ректора лично стали контролировать практически каждый платеж. На «Первомайской заре» до сих пор все расходы идут через директора Галину Синцову: «Ни одного рубля не тратится без моего ведома. Я просто как пугало, которое все боятся. Это, может быть, плохо и несовременно, но когда дефицит денег — по-другому невозможно».

Четвертое — это пропавший оборотный капитал, найти который успешным предприятиям удалось очень просто. За счет чего? За счет того, что стали деньги не проедать, а копить, это раз. Начали следить за своими запасами — два. Разбираться с дебиторами — три. Перестали работать на склад без авансов — четыре. Стали экономить на всем — пять.

Порядок. — это самая первая фаза, но уже на этой первой фазе стало проявляться отличие «успешных». Они окончательно решали проблемы. Например, не в момент отсутствия денег вспоминали про дебиторов и, «пропихнув» платежи, забывали, — а сделали так, чтобы ситуации с неплатежа­ми не было вообще.