Как управлять

Модернизацию управления начали с подбора новой команды управляющих. Главный лозунг: «Каждой задаче — имя, от­чество и фамилию». И людей в команду подбирали с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Пони­мая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, директора не боялись менять людей до тех пор, пока не находили подходящего. При этом, однако, «успешные» ста­раются дать членам своей команды возможность обучаться.

Своих ближайших помощников не контролируют по мело­чам. Установка такова: «Каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем я, иначе зачем он нужен». Сами же благодаря этому могут сосредоточиваться на самых важных вопросах.

Постарались сократить круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделив то, что при­нято называть правлением. Например, на «Балтике» рань­ше в зале заседаний собиралось человек 60-65, которые обсуждали все вопросы начиная от стратегических и кон­чая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении остались четыре директора по направлениям плюс генеральный ди­ректор. В таком составе правление собирается раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с кото­рой решаются основные вопросы.

В управлении стали активно использовать финансовое пла­нирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами пред­приятиях составляются и контролируются бюджеты. Сна­чала финансовый план использовали для того, чтобы «оцифрить» будущее, или, как выразилась Галина Синцо­ва, «знать, когда мы умрем». В дальнейшем «успешные» превратили бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ — многократное уточ­нение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После это­го стали использовать финансовый план для делегирова­ния полномочий и распределения ответственностей (по удачному определению Валерия Чернышева, «финансовый план — это квинтэссенция всех ответственностей»).

Многие полномочия «успешные» делегировали на низшие уровни управления. Однако никто из опрошенных не пошел по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в хол­динге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоя­тельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поруче­но, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.

Поэтому политика в отношении подразделений — макси­мум самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлени­ем подразделениями без крайней необходимости и всячес­ки подчеркивая их самостоятельность.

Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каж­дом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом из комплексов созданы соб­ственные финансово-экономические службы. Существует внутренний «банк» — центр, через который осуществля­ются расчеты между комплексами, а также расчеты комп­лексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает «Алмаз».

На ЛОМО, для того чтобы жестко контролировать деятель­ность подразделений, одновременно культивируя самосто­ятельность, введена система бюджетов, которые комплек­сы должны ежемесячно защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, «санируют», а не­эффективные или бесперспективные направления безжа­лостно закрывают, увольняя людей.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразде­лениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ЦНИ-ИТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюд­жета, а это примерно 30% от объема работ, идет через ди­рекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где, как сказал Илья Клебанов, «по-настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя». Руководство контролирует все экспортные заказы, в част­ности поставку спецтехники на экспорт через «Росвооружение». Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО цент­рализована, в комплексы ее не отдали.

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

руководителей верхнего звена формируют из тех, кто мо­жет самостоятельно работать «от задачи»;

создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но «отпуская» их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.