Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте

Наверное, многим руководителям будет трудно согласить­ся с тем, что, когда плановая экономика начала стреми­тельно разрушаться, все предприятия оказались в одина­ково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех пред­приятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или об­новленные в последние годы советской власти за государ­ственные деньги основные фонды, или близость руковод­ства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.

Например, возьмем «Хлебный дом». Казалось бы, хлеб все­гда покупали и будут покупать, но вот только после отме­ны дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока «Хлебный дом» на печах, которые пере­жили блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили фин­ны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. «Завод, которого не должно было быть», — говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.

Удостроечной стенки «Балтийского завода» в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер «Петр Великий». Его строили по государственному заказу, на государственные, соответ­ственно, деньги. Денег не стало.

Завод «Красный выборжец» всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чека­нили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом «пол­тинники» и «стольники». А потом в России перестали де­лать монеты.

Возьмем «Первомайскую зарю» или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой про­мышленности легче всего было бы закрыть.

У «Русских самоцветов» в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, «покупали связками и коробками» — в целях накопления. Теперь кольца покупают исключитель­но на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем рань­ше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от пе­реоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Бал­тика» строили двенадцать лет. Оборудование, изготовлен­ное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор «Балтики» Таймураз Боллоев на­чал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы полу­чить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.

А еще есть завод «Звезда», который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судо­строительная фирма «Алмаз», которая делала быстроход­ные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопат­ки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судо­строения...

Руководитель любого из названных предприятий, без сомне­ния, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разру­шилось старое и начало появляться нечто новое. В этой си­туации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности — той, которая была прежде. Многие так по­ступают до сих пор. «Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов прези­дента, потом объявят новое событие, которого будут ждать», — говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.

Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. «Сна­чала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ни­чего не получится», — рассказывала директор «Первомай­ской зари» Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждо­го предприятия были внутренние возможности — и свобо­да. «Все зависит от меня» — в этом суть выбора, который сделали «успешные».

«Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации вы­живать и по возможности максимально эффективно рабо­тать в тех условиях, которые созданы», — говорит дирек­тор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их фи­лософии управления.

Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, кото­рые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но ка­кая из десяти должна остаться? От чего это зависит?

Проведенное исследование убедило нас в том, что на пере­ломном этапе, когда старые советские предприятия фак­тически должны были родиться заново, абсолютно все за-

Висело от «мягких» факторов. И прежде всего таким фак­тором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, форму­лировать направление движения в условиях, когда все нео­пределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.