Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Что продавать




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Пони­мание этого факта — одно из самых серьезных проявлений «ломки», сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь — не произвес­ти, а продать. Для директоров, в большинстве своем техна­рей, это было очень тяжело, особенно если учесть культи­вировавшееся годами отношение к «торгашам».

Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников — свобода производить то, что они счи­тают нужным. Поэтому начался мучительный процесс са­моидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на ка­ких рынках я работаю — вот те вопросы, на которые тре­бовались незамедлительные ответы.

Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли произ­водители потребительских товаров, раньше других столк­нувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рын­ком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому обра­зовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магази­нам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магази­ны, участвовали в ярмарках и выставках.

На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с им­портными аналогами, появившимися на российском рын­ке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий — лазерными приборами, приборами ночного видения, ста­ли ликвидировать производства, где никаких шансов не было. «Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смыс­ла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы про­сто оценили, где мы должны прорваться», — рассказывает директор объединения Илья Клебанов.

Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фак­тор качества. Были мобилизованы все способы — выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контроли­ровали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.

«Балтийский завод» строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по дру­гим правилам — для внешних. Когда экономика стала от­крытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальней­шем кредита под развитие и восполнение флота. И паро­ходства перестали покупать то, что завод делал для внут­реннего рынка. Пришлось отказаться от строительства су­дов, спроектированных российскими КБ, ведь основа ка­чества — в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои ра­бочая документация и изготовление. Получается нормаль­но, без дисконта продаваемый корабль.

Следующий шаг— четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: «А кто мой потреби­тель?» Стали создавать обобщенные портреты покупателя, «рисовать» их образ.

На «Первомайской заре» теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. «Нашу покупательницу, — расска­зала Галина Синцова, — мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие теат­ры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после это­го смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, — это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду».

«Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует» — вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.

Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить по­купателя на долгие годы, если удастся «привязать» его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торго­вую марку. Поэтому «успешные» стали заботиться об отли­чительных характеристиках своего товара — например, у «Хлебного дома» — это была форма буханки хлеба.

«Русские самоцветы» во главу угла своей конкурентной стра­тегии поставили сохранение петербургского стиля. «Если посмотреть на москвичей», не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вы­чурный московский стиль, камень покрупнее, золота по­больше», — говорит Александр Горыня. «Самоцветы», мож­но сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потреби­телей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.

Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме «Алмаз». Когда появились «новые русские», там стали делать по их заказам яхты. И даже про­дали несколько штук за сумасшедшие по тем временам день­ги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. «У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает», — гово­рит директор «Алмаза» Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстро­ходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: «Сейчас нас везде знают, и если надо что-ни­будь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас». Это и понятно: ведь «Алмаз»-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготов­лении быстроходных ракетных катеров для армии.

Надо сказать, что «успешные» ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы — известного производителя проката черных металлов.

Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отли­чает «успешных» от всех других:

они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;

главным инструментом борьбы за потребителя они из­брали качество;







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 309. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.016 сек.) русская версия | украинская версия