Что продавать

Вдруг очень неожиданно стало ясно: просто так деньги уже не платят, их надо зарабатывать, что-то продавать. Пони­мание этого факта — одно из самых серьезных проявлений «ломки», сознания директоров, об этом говорили все без исключения. Оказалось, что главное теперь — не произвес­ти, а продать. Для директоров, в большинстве своем техна­рей, это было очень тяжело, особенно если учесть культи­вировавшееся годами отношение к «торгашам».

Однако свобода появилась не только у потребителя, но и у промышленников — свобода производить то, что они счи­тают нужным. Поэтому начался мучительный процесс са­моидентификации директоров как производителей чего-то полезного. Кто мой покупатель, что я ему продаю, на ка­ких рынках я работаю — вот те вопросы, на которые тре­бовались незамедлительные ответы.

Для начала стали сравнивать то, что уже производилось, с тем, что продавали другие. Первыми к этому пришли произ­водители потребительских товаров, раньше других столк­нувшиеся с сильнейшим давлением импорта. Дабы понять, что нужно менять в структуре своего выпуска, пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рын­ком, попытаться его прощупать и оценить. Поэтому обра­зовали конъюнктурные группы, маркетинговые отделы, заказывали исследования рынка, сами ходили по магази­нам, подключались к сетям информации, создавали базы данных, ездили по миру, открывали фирменные магази­ны, участвовали в ярмарках и выставках.

На ЛОМО, например, поняли, что по сравнению с им­портными аналогами, появившимися на российском рын­ке, их продукция проигрывает. Оценив, что прорваться на рынок можно только с продукцией высоких технологий — лазерными приборами, приборами ночного видения, ста­ли ликвидировать производства, где никаких шансов не было. «Мы выкинули все, что связано с фото. Потому что все фото переместилось в Японию и Азию. Просто нет смыс­ла конкурировать там, где не надо конкурировать. Мы про­сто оценили, где мы должны прорваться», — рассказывает директор объединения Илья Клебанов.

Как показали результаты сравнений, менять потребовалось прежде всего качество. И за него боролись всеми силами. Прежде всего постарались задействовать человеческий фак­тор качества. Были мобилизованы все способы — выгоняли тех, кто некачественно работает, разъясняли, контроли­ровали, наказывали. Параллельно начали внедрять западные технологии и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, комплектующие, сырье.

«Балтийский завод» строил гражданские коммерческие суда: по одним правилам для внутренних потребителей и по дру­гим правилам — для внешних. Когда экономика стала от­крытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные корабли, имеющие высокую залоговую стоимость, для получения в дальней­шем кредита под развитие и восполнение флота. И паро­ходства перестали покупать то, что завод делал для внут­реннего рынка. Пришлось отказаться от строительства су­дов, спроектированных российскими КБ, ведь основа ка­чества — в проекте. Сейчас балтийцы строят уже вторую серию кораблей по принципу: западный проект, свои ра­бочая документация и изготовление. Получается нормаль­но, без дисконта продаваемый корабль.

Следующий шаг— четкое позиционирование своих продуктов, марки, стиля. Начали задумываться: «А кто мой потреби­тель?» Стали создавать обобщенные портреты покупателя, «рисовать» их образ.

На «Первомайской заре» теперь точно знают, для кого они шьют свою продукцию. «Нашу покупательницу, — расска­зала Галина Синцова, — мы рисуем на деловых играх. Как она отдыхает, какая одежда ей нужна. Где она ее покупает, с кем и где общается. Как она в театр ходит, в какие теат­ры. Мы нарисовали эту женщину себе мысленно. И после это­го смотрим, какую одежду шить. Молодежь, например, — это не наш покупатель, потому что мы не знаем молодежную моду».

«Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на заказчика, человека, который реально существует» — вот что стало отличительной чертой успешных предприятий.

Постепенно на предприятиях пришли к пониманию того, что товар должен быть узнаваем: ведь можно получить по­купателя на долгие годы, если удастся «привязать» его к своей продукции. А для этого нужно раскручивать торго­вую марку. Поэтому «успешные» стали заботиться об отли­чительных характеристиках своего товара — например, у «Хлебного дома» — это была форма буханки хлеба.

«Русские самоцветы» во главу угла своей конкурентной стра­тегии поставили сохранение петербургского стиля. «Если посмотреть на москвичей», не в обиду им будет сказано, там идет большой объем денег, соответственно, это вы­чурный московский стиль, камень покрупнее, золота по­больше», — говорит Александр Горыня. «Самоцветы», мож­но сказать, мучились на мелких камнях, но зато сохранили свой стиль, а вместе с ним не потеряли средних потреби­телей, которых все же намного больше, нежели тех, кто в состоянии покупать массивные украшения.

Весьма поучительна история, которую рассказали нам на судостроительной фирме «Алмаз». Когда появились «новые русские», там стали делать по их заказам яхты. И даже про­дали несколько штук за сумасшедшие по тем временам день­ги. А вот попытка выйти с яхтами на внешний рынок не удалась. «У потребителя же какая-то марка сидит в голове. А мы предлагаем яхту, которую никто не знает», — гово­рит директор «Алмаза» Анатолий Королев. Поэтому сейчас основные маркетинговые усилия фирмы сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстро­ходных катеров любого класса и назначения. Во многом это получается: «Сейчас нас везде знают, и если надо что-ни­будь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас». Это и понятно: ведь «Алмаз»-известное оборонное предприятие, преуспевшее в изготов­лении быстроходных ракетных катеров для армии.

Надо сказать, что «успешные» ведут себя очень гибко. И если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы — известного производителя проката черных металлов.

Вроде бы ничего особенного. Но вот что качественно отли­чает «успешных» от всех других:

они не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя;

главным инструментом борьбы за потребителя они из­брали качество;