Как продавать

Для советских предприятий вопрос «как продавать?» ни­когда не стоял. И когда в момент разрушилась система «снабов» и «сбытов», отечественные предприятия оказались абсолютно беспомощны. В этой ситуации большинство из них пыталось продержаться на старых связях, пассивно ожидая поступления заказов от традиционных клиентов; к появлению коммерческих структур, предлагавших свои услуги, они относились весьма настороженно. «Успешных» же принципиально отличало то, что они стали формиро­вать активную систему сбыта своей продукции.

Формирование системы сбыта. Первая группа обследован­ных нами предприятий — производители потребительских товаров — раньше практически никогда не выходила на конечного покупателя напрямую. Она все время работала через систему «торгов», которые распределяли продукцию по магазинам. После распада «торгов» между торговлей и производителями возникла дыра. Да еще торговля стала ве­сти себя «плохо» — магазинам было интереснее продавать импортные товары, наш товар они соглашались брать только на реализацию, проводить согласованную ценовую поли­тику было невозможно.

Товар качественный и нравится конечному покупателю? Этого мало, надо еще удовлетворять и требованиям тор­говли. Такая ситуация стала откровением для производите­лей. А торговле нужны скидки, своевременная поставка товара, работа по выходным, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры. «Успешные» перестали кап­ризничать, торговлю зауважали и стали слушаться.

На пивоваренном заводе «Балтика» поначалу столкнулись с тем, что их продукцию не хотели брать оптовые покупатели — завод находился далеко от центра, на окраине. Что делать? В выходные дни никто из конкурентов не ра­ботает — и «Балтика» стала работать по субботам и воскре­сеньям, да еще и до десяти вечера.

Здесь есть интересный момент. Строго говоря, предприя­тия оказались перед выбором: или постараться наладить взаимоотношения с торговлей, научиться удовлетворять ее требованиям, сконцентрировав свои усилия и ресурсы на раскрутке торговой марки, или создавать собственную сеть розничной торговли. Большинство наших собеседников пошло по первому пути, решив для себя, что они не явля­ются профессионалами в торговле. При этом «успешные» открывают и свои фирменные магазины, однако скорее как полигон для оценки восприятия покупателями новых то­варов, отработки ценовой и ассортиментной политики; в какой-то мере появление собственных магазинов способ­ствует и укреплению престижа торговой марки.

Мы не будем здесь обсуждать, надо или не надо было со­здавать собственную розничную сеть. Важно другое: «успеш­ные» начали и продолжают борьбу за торговлю, и делают это достаточно эффективно.

Предприятия, которые производят продукцию промышлен­ного назначения, оказались в несколько иной ситуации. Они тоже поставляли продукцию по разнарядке, но при этом, как правило, все же знали своего конечного потребителя. Поэтому первое, что они сделали, — постарались не поте­рять своих традиционных клиентов, действуя по правилу «старый клиент — лучший клиент». Для этого было необ­ходимо укрепить связи с ними, предложив новые, точнее, хорошо забытые старые услуги — сервисное обслуживание, замены, ремонты. Работа со старыми клиентами стала сфе­рой особого внимания, если кто-то «влезал» в эту вотчину со стороны, это было почти трагедией, по крайней мере, поводом для серьезных разборок со своими сбытовиками. Валерий Чернышев, например, так поставил задачу служ­бе продаж ЗТЛ: «Те турбостроители, которые работали с нашими лопатками, не должны покупать лопатки ни у кого, кроме как у нас. Это наше кредо. Если они покупают лопат­ки у других — директор по продажам, образно говоря, дол­жен быть повешен на воротах завода».

Далее «успешные» попытались определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Ориентировались они — и это был революционный шаг — прежде всего на то, платежеспособен этот потенциальный клиент или нет, независимо от того, в какой области он работает.

Так поступили, например, на Заводе систем программно­го управления (завод СПУ). Станкостроительные предпри­ятия, для которых только что построенный, с иголочки, завод должен был производить устройства ЧПУ, практи­чески остановились. В совершенно безвыходной ситуации директор завода Владимир Стряпин поехал на Череповец­кий металлургический комбинат: «В тот момент металл был дефицитом, за ним очередь стояла, а у станкостроителей очереди не было». Поехал — и получил в итоге подряд на участие в проекте автоматизации прокатного стана, кото­рый осуществлял знаменитый «Сименс». Процесс освое­ния абсолютно незнакомого вида деятельности был мучи­тельным. «Я даже не знал, чем отличается холоднокатаный металл от горячекатаного», — вспоминает Стряпин. Зато сразу после окончания этой работы завод СПУ получил следующий заказ от Череповца. Потом от других металлур­гических предприятий. Появился рынок.

Институт технологии судостроения (ЦНИИТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Завод «Звезда», раньше работавший толь­ко на военно-морской флот, теперь работает на железно­дорожников и газовиков.

Поиск платежеспособных клиентов привел к тому, что «ус­пешные» осознали необходимость выхода на внешний ры­нок. Здесь работают потихонечку, по чуть-чуть, не торо­пясь, понимая, что внедрение на внешние рынки — дело сложное. Например, ориентируются на рынки Юго-Восточ-ной Азии — там меньше конкуренция (ЦНИИТС). Берутся за очень небольшие, иногда даже невыгодные заказы, про­сто чтобы показать: мы можем работать так, как нужно привередливому западному покупателю. Пытаются внедрить­ся в крупные контракты западных компаний в России (ЗТЛ, завод СПУ).

На ЛОМО, по признанию Ильи Клебанова, еще в 1992 году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на за­рубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. На рынки Азии, Латинс­кой Америки, арабских стран продвигают готовые изде­лия, в частности медицинскую технику. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в этих регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продает микроскопы, но главным образом продви­гает свои технологические возможности, например, изго­тавливая по заказам ведущих фирм мира детали для опти­ческих приборов. Надо отметить, что для привлечения по­тенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations, и сей­час это предприятие за рубежом знают значительно луч­ше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией «Маккинзи» здесь сумели из­влечь пользу в этом отношении — ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России, и об этом очень много писали в западной прессе.

«Успешные» много работают с посредниками. Особенно это важно при попытке выхода на западный рынок, когда не обойтись без посредничества специализированных фирм, знающих условия работы на этом рынке. Поэтому в неко­торых случаях на внешний рынок выходят под их маркой.

Здесь же надо обязательно сказать о формировании служб сбыта. На заводе СНУ нам рассказали, как в самом начале провели такой эксперимент. «Засланные казачки» (то есть работники завода, но инкогнито) по просьбе директора попробовали купить через службу сбыта что-то из продук­ции своего предприятия. К ужасу Владимира Стряпина ока­залось, что купить невозможно: «Существует два типа ра­ботников. Первый — это «продавцы с улицы». Вроде тех, кто продает «Гербалайф». Они азартные, цепкие. Второй тип — это те, кто относится ко всему формально, просто сидит и ждет клиента. Первой категории у нас практически не было».

«Успешные» постарались заполнить сбытовые службы но­выми людьми. Поскольку людей подготовленных нет, ищут кадры из технического персонала (важно, чтобы понимал производственный процесс). Стараются создать таким служ­бам максимально благоприятные условия (техника, деньги на учебу, машины, большая зарплата). Понимая, что от этой службы зависит все, на успешных предприятиях со­знательно повышают ее статус. Говорит директор «Перво­майской зари»: «Для нас главный, основной человек — это продавец. Ведь заказ на пошив мы можем разместить на другой фабрике, в другом городе, в Китае, в Корее. Мы хорошо умеем шить, но тем не менее главный — этот тот, кто продает».

Ценообразование. Основная проблема здесь заключалась в том, что складывавшийся годами механизм — цена равня­ется затраты плюс плановая рентабельность — въелся на­столько глубоко, что выкорчевывать его приходилось по­рою вместе с носителями. «У меня тоже были экономисты, которых я истребил, — рассказывает Валерий Чернышев (ЗТЛ). — Они приходят и говорят, что килограмм шаблона (это у них такая была расчетная единица цены лопатки) должен стоить как бриллиант. Я говорю, что не может быть, а они кивают на затраты... Но продукция должна стоить столько, сколько она должна стоить». Поэтому на успеш­ных предприятиях последнее слово в установлении цены теперь за сбытовиками.

Вообще, быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом, к ценообразованию стали относиться очень внимательно. Многие, например, стали работать с мини­мальной рентабельностью, иногда даже шли на убытки, если это было необходимо для сохранения старых рынков или завоевания новых.

Когда мы говорим о ценообразовании, нельзя забывать и о процессе выравнивания внутренних и мировых цен. Даже там, где это еще не очень актуально, например, в хлебной промышленности, понимают, что это процесс неизбеж­ный. Характерно, что «успешные» в этой ситуации основ­ное свое время тратят не на лоббирование выгодной им политики ввозных пошлин, хотя, безусловно, уделяют это­му определенное внимание. Ставка делается на то, что пока есть возможность производить дешевле только потому, что какие-то из используемых ресурсов сейчас еще недорога, — и пытаются все заработанные деньги пустить на развитие производства, покупку менее материалоемкого и трудоем­кого оборудования и технологий.

Опять вроде бы ничего особенного. Но ведь есть у «успеш­ных» ряд очень важных отличий. Они:

 

перестали капризничать, возлюбили торговлю;

не делят рынки на свои и чужие, легко принимают реше­ние о выходе на другие рынки, ищут их и борются за них;

выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее це­ликом;

понимают значение службы сбыта, специально подбира­ют туда людей и создают им, несмотря ни на что, «теп­личные» условия;