А что такое успех?

Успешна ли компания, которая увеличивает объемы про­даж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенство­вание технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного пред­приятия, но не знающий толком, что нужно с этим пред­приятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?

Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот про­межуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.

Почти у всех обследованных нами предприятий на протя­жении ряда последних лет наблюдается положительная ди­намика такого важного показателя, как объем продаж. Од­нако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.

Мы понимаем «успех», «рост» как синоним слова «разви­тие» и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребите­ля, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или сис­тема финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, — одним словом, если у организа­ции появляются те качества, которых не было раньше, — можно точно сказать, что организация развивается.

«Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, дос­тойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель — чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых усло­виях», — сказала нам Галина Синцова. Знание своего по­требителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал — это те новые качества, которых не было у «Перво­майской зари» всего несколько лет назад. Это — рост.

Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово «вы­живать» должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, — как сказал нам ди­ректор «Балтийского завода» Олег Шуляковский, — это в на­шем понимании тоже свидетельство роста. Потому что «хва­тит выживать» означает появление у организации важнейше­го качества — готовности не приспосабливаться к окружаю­щей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.

Характерно, что никто из наших собеседников не форму­лировал свои цели в виде количественных показателей. «Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие ко­стюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сей­час и в будущем совершенствование самого производства». «Наш завод должен внутренне и внешне представлять со­бой евростандарт». «Мне бы хотелось, чтобы нашу продук­цию с гордостью покупали женщины».

«Успешные менеджеры» формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют прида­ния организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами — конкретные дей­ствия, которые необходимо предпринять.

Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный по­казатель, который он отслеживает, это объем продаж, при­ходящийся на одного работника, — это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он ви­дит свой завод в системе мирового судостроительного рын­ка, точно знает, какой объем продаж приходится на одно­го работника на лучших верфях мира и, главное, что конк­ретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.

Суть менеджмента роста, как мы его определяем, — в целе­направленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации — процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспекти­ву. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя — это уже не ситуатив­ное реагирование на уже свершившийся факт и даже не по­пытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.