Пять признаков менеджмента роста

Видение перспективы. «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из разговора с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что дела­ют «успешные», встроено в их представление о будущем их организации.

Это скорее именно видение, а не расписанная стратегия. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спрое­цированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломаную, состоящую из мно­жества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломаная ведет к муравейнику. Так и «успешные» ведут свою компанию в избранном направлении, иногда методом проб и ошибок, на каждом шаге сверяясь со свои образом будущего.

Опора на собственные силы. Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что ему необходима реконст­рукция печей, он начал с бизнес-плана. Но где искать день­ги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все вре­мя думали, где эти деньги взять, как их правильно исполь­зовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам — собствен­ным, тогда они появляются».

Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успеш­ные» в отличие от других очень быстро поняли: если нуж­ны деньги, то последнее из того, что нужно делать, — это искать инвестора. Потому что никто никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов.

Когда в 1992 г. кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались между двух огней. Постав­щики металла требовали предоплаты, а торговля брала то­вары только на реализацию. То есть возникла ситуация, когда, по выражению Александра Горыни, «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсроч­ку — иначе было невозможно, — стали думать, как и отку­да взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встреч­ный обмен металла на продукцию, сделали все что можно.

Превращение обстоятельств в возможности. Это, пожалуй, наиболее характерная черта успешных менеджеров.

«Мы в Петербурге живем, ближе к Европе» — это обстоя­тельство, географическое, считают сильной стороной сво­его предприятия и на полную катушку используют менед­жеры судостроительной фирмы «Алмаз». Потому что в Пе­тербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых при желании может, с од­ной стороны, стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом су­достроении, а с другой — носителем информации о по­тенциале и возможностях «Алмаза».

Ориентация на конкретные действия. Как выясняется, ни­чего такого, что не могут придумать другое, успешные ме­неджеры не делают.

«Если вам будут говорить, что все просто, — верьте. Это действительно просто», — посоветовали на ФОСП, когда мы стали выпытывать у них нечто из области гениальных стратегий. Но есть одно принципиальное отличие: они ори­ентированы на конкретные действия.

«Я почувствовал, что это дело очень интересное, и мы сроч­но купили лицензию на производство сухих заквасок», — объяснил руководитель «Хлебного дома». Теперь эти зак­васки покупают малые пекарни по всей стране.

Если «успешные» приходят к выводу, что то или иное ре­шение способствует — или мешает — движению в выбран­ном направлении, это осознание немедленно превращает­ся в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на ЗТЛ поняли, что надо увольнять лю­дей, — этот план начал реализовываться, как бы тяжело это не было с любой точки зрения. «Весь вопрос в осозна­нии, что это действительно необходимо. Вот и вся пробле­ма», — говорит Валерий Чернышев. «Осознал — действуй» — вот девиз «успешных».

Концентрация на главном. Понимая, что есть вещи, от ко­торых в наибольшей степени зависит будущее организа­ции, «успешные» научились концентрировать имевшиеся ресурсы на решении проблемы, которую в данный момент они считают приоритетом номер один.

Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное — выполнение экспортного заказа, поскольку мировой ры­нок турбинных лопаток элитный и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. «Я каждую телеграмму за рубеж, — а их де­сятки еженедельно проходит, — все время сам проверяю. Чтобы, не дай Бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фра­зу по простоте нашей российской», — говорит Чернышев.

«Если над проблемой работать каждую неделю, то пробле­ма решится», — сказала Галина Синцова. Лучше не ска­жешь.