Анализ скидок

 

Основной задачей анализа скидок является выяснение того, на-сколько целесообразны решения, принимаемые менеджерами в области сбыта выпускаемой предприятием продукции. Как известно, скидки представляют собой снижение (в абсолютном выражении или в процен-тах) цены товара (работ, услуг) для той или иной категории покупателей по отношению к рыночной цене, действующей для большинства из них. Скидки являются инструментом управления сбытом, с помощью кото-рого решаются разнообразные задачи сбытовой политики (табл. 1).

Таблица 1

Скидки как инструмент сбытовой политики организации

 

Виды скидок	Задачи сбытовой политики, решаемые посредством скидок
1. Функциональ-ные	Передача части функций по реализации продукции от продавца к покупателю
2. За количество	Стимулирование покупки большего количества продукции в рамках каждого заказа
3. Временные	Обеспечение равномерного распределения объема продаж
Продолжение таблицы 1
4. За “верность”	Установление долговременных отношений с покупателями
5. За быструю оплату счетов	Обеспечение быстрой инкассации дебиторской задолженности

 

Основная проблема политики скидок заключается в том, что потери от снижения цены могут превысить полученный эффект. Один из приемов анализа в этом случае заключается в том, что рассчиты-вается дополнительный объем продаж, необходимый для того, чтобы доход организации не упал в результате предоставления скидок. При этом в качестве ограничений дополнительных продаж могут выступать как емкость рынка, так и производственные возможности организации, поскольку любой из этих факторов может не позволить предоставлять скидки без угрозы уменьшения получаемой прибыли. Для определения дополнительных продаж, необходимых для получения такого же мар-жинального дохода1, какой был бы получен до предоставления скидок, используется следующая формула:

 

С

Р = _в (1)

100 – – с,

V

где Р – необходимое увеличение объема продаж, в %;

С – скидка с продажной цены, в %;

в – переменные затраты на одно изделие или на весь объем продаж;

V – цена одного изделия или объем продаж;

^в – доля переменных затрат в цене (выручке).

V

Проведем анализ скидок на условном примере.

Руководство компании рассматривает вопрос о целесообразнос-ти установления скидки в размере 5 % от продажной цены группе поку-пателей, с которыми существуют длительные хозяйственные связи, т.е. скидки за “верность”. Экономические показатели вариантов продажи без скидки и в случае ее предоставления приведены в таблице 2.

Таблица 2

Характеристики вариантов продажи, д.е.

 

№ п/п	Показатели	До предоставления скидки	После предоставления скидки
1.	Цена одного изделия
2.	Объем продаж, шт.
3.	Выручка
4.	Переменные затраты
5.	Маржинальный доход

 

У предприятия имеются производственные возможности, поз-воляющие увеличить объем производства на 150 изделий, а опрос дан-ной группы покупателей выявил их готовность приобрести дополни-тельно 100 изделий.

Как видно из таблицы, предоставление скидки приведет к сни-жению маржинального дохода на 10 тыс.д.е. или 12,5 %. Для сохране-ния величины маржинального дохода на прежнем уровне необходимо увеличить продажи на следующую величину:

Р = = 14,29 %,

100 – 120000 – 5

или на 286 изделий (2000 * 0,1429)

Проверим, действительно ли продажа 2286 изделий обеспечит при скидке 5 % маржинальный доход в сумме 80000 д.е.

Объем выручки составит:

95 * 2286 = 217170 д.е.

Сумма переменных затрат:

60 * 2286 = 137160 д.е.

Маржинальный доход:

217170 – 137160 = 80010 д.е.

Однако у предприятия возможности увеличения объема продаж ограничены как вследствие внутренних факторов (производственных возможностей), так и, в еще большей степени, в связи с неготовностью рынка к такому увеличению. Таким образом, предоставив скидку в 5 % и имея возможность продать своей продукции больше только на 100 единиц, предприятие уменьшит величину получаемого маржинального дохода с 80000 до 73500 д.е. Расчеты показывают, что при данной емкости рынка экономически целесообразная величина скидки не может превышать 2 %, поскольку только в этом случае сумма маржинального дохода будет примерно соответствовать его величине до предо-ставления скидки (98 * 2100 – 60 * 2100 = 79800 д.е.)

При оценке эффективности применения скидки за быструю оплату счетов возможно использование аналитического приема, выра-жающегося в том, что сравниваются доход, полученный от ускорения поступлений денежных средств, и величина выручки, недополученной в результате снижения цены.1 Например, годовой объем продаж в кредит организации составляет 14,4 млн д.е. Средний период поступления пла-тежей составляет 3 месяца. Ставка процента на размещаемые денежные средства – 13 % годовых. Рассматривается вариант предоставления скидки в 3 % тем покупателям, которые будут оплачивать поставки в течение 10 дней. На основании проведенных исследований предпо-лагается, что 50 % покупок будет осуществляться на этих условиях. В этом случае среднее время взыскания дебиторской задолженности составит:

90 * 0,5 + 10 * 0,5 = 45 + 5 = 50 дней

 

Средний остаток дебиторской задолженности после предостав-ления скидки составляет:

14,4: (360: 90) = 3,6 млн д.е.

 

Средний остаток дебиторской задолженности после предостав-ления скидки составит:

14,4: (360: 50) = 2,0 млн д.е.

 

Уменьшение среднего остатка дебиторской задолженности со-ставит 1,6 млн д.е., а доход от размещения соответствующих денежных средств:

1,6 * 0,13 = 0,208 млн д.е.

Снижение выручки в связи с предоставлением скидки:

 

14,4 * 0,03 * 0,5 = 0,216 млн д.е.

 

Анализ показал, что при существующей ставке процента на раз-мещаемые денежные средства предоставление скидки в размере 3 % не-целесообразно.

1.2. SWOT – анализ

 

SWOT-анализ, называемый так по первым буквам английских слов, характеризующих содержание и направленность этого метода (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), является одним из наиболее распространенных видов маркетингового анализа. Его цель – определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рас-сматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних фак-торов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользо-ваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Структура матрицы SWOT-анализа представлена на рис 1.

 

 

Внутренние факторы Сильные стороны Слабые стороны

Внешние факторы Возможности Угрозы

 

Рис 1. Матрица SWOT-анализа

 

SWOT-анализ, являясь достаточно универсальным, может про-водиться для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция, по видам выпускаемой про-дукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответ-ствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, т.е. в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ и для своих основных конкурентов.

Например, так может выглядеть анализ в разрезе конкретного вида продукции (таблица 3).

 

Таблица 3

SWOT-анализ телевизора, выпускаемого одной из английских компаний [ 3, с.107]

 

Сильные стороны Футуристический дизайн Патентная защита Хорошее изображение Небольшой вес Совместимость с музыкальным центром	Слабые стороны Ограниченный ассортимент – только два размера экрана Малоизвестное торговое имя Сравнительно высокая цена
Возможности Развитие рынка развлекательных центров	Угрозы Дешевые импортные конку-рентные товары

 

Анализ показал, что практически единственной, но серьезной угрозой для данной продукции является возможность вытеснения ее с рынка более дешевыми конкурентными товарами. В связи с этим могут быть предложены следующие действия:

1) Рассмотреть возможность снижения цены на продукцию в резуль-тате уменьшения затрат на ее производство, а при необходимости - за счет снижения рентабельности.

2) Всячески подчеркивать во всех маркетинговых мероприятиях высо-кие функционально-эксплуатационные характеристики продукции, что позволит удержать или завоевать рыночный сегмент (категорию покупателей), для которых потребительная стоимость продукции является первостепенной.

3) Исследовать целесообразность расширения ассортимента выпус-каемой продукции с учетом того, что такое решение может привес-ти к дополнительным затратам.

4) Попытаться позиционировать свою продукцию в определенных рыночных сегментах, в первую очередь, в том, где востребованы ее высокие эксплуатационные характеристики, а также рассмотреть возможность ее внедрения на рынок развлекательных центров.

Таким образом, правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и результатах этой деятель-ности, позволяет сравнивать предприятие и его продукцию с конкурен-тами и их товарами, определять степень соответствия между положени-ем компании и заявленными целями ее развития.