Центральное звено стратегического управления

 

Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управле­ние» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринима­ются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации вы­работанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное — это составление стратегического плана раз­вития той или иной организации, того или иного проекта. Именно по­этому стратегическое планирование необходимо рассматривать как цен­тральное звено стратегического управления.

Стратегический план — программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование — процесс Определения конкретных целей организации и направлений действий ля их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преиму­ществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых це-Клей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих уп­равленческих процедурах. Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, представлена на рис. 11.1. Все начинается с выработки мис­сии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить изме­римые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.4

Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняет­ся сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, та-1ким образом, процедура стратегического планирования вновь возвра­щается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрица­тельные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.5 Стратегический анализ включает в себя не только анализ плю­сов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Резуль­таты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 11.1) представлен пунктирными линиями.

 

Рис. 11.1. Цикл стратегического планирования

 

Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ — все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и использу­ются в практике не только коммерческих, но и государственных орга­низаций, причем они использовались несколько столетий назад.

Примером стратегического подхода в госу­дарственном управлении может служить дея­тельность Жана Батиста Кольбера — министра двора Людовика XIV, исполнявшего функции главы правительства у «Короля-Солнца» в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического плани­рования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям, во Франции на значительных площа­дях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучше­го в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.

Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных пре­имуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.

Стратегическое планирование и долгосрочное планирование — не одно и то же. Хотя стратегические планы, как правило, носят долгосроч­ный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегически­ми, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам.6

Стратегический план не является чисто административным до­кументом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответ­ствии с которым все заинтересованные лица - руководство, соб­ственники, работники, клиенты, общественность, - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план — это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требова­ний к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организа­ции, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен не только на поиск приоритетных направ­лений развития организации, но и на поиск определенного консен­суса, на вовлечение в принятие решений — а значит, и в их реализа­цию — широкого круга работников организации. Таким образом, речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации, т. е. о механизме поиска стратегичес­ких ориентиров и обеспечения согласованных действий по их дос­тижению. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации.

Для проведения стратегического анализа каждой организации требу­ется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические родразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, Такие как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.

Для разработки стратегического плана развития и большие, и ма­лые организации нередко прибегают к помощи профессиональных кон­сультантов.

Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различ­ные организации при стратегическом планировании своей деятельно­сти, таковы:

• В отдельных организациях все сотрудники без исключения погло­щены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии «тушения пожара». В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегическому планированию.
• Стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует.

Все напоминает «итальянскую забастовку», когда все выполняют инст­рукции и предписания (но только их!), а дело стоит.

• Ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегичес­кое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные страте­гические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.

Россия еще только подходит к необходимости стратегического пла­нирования. Разумеется, и в нашей стране у него есть определенные предшественники, как в теории, так и особенно в практике управле­ния. План ГОЭЛРО, в частности, был ориентирован на создание но­вых возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении представлял собой вектор «из будущего», как и в це­лом стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва.

 

Стратегическое планирование - непрерывный процесс

 

Стратегическое планирование — не дискретный, а непрерывный про­цесс. «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выпол­няли», — любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, даже миссия организации, а тем более ее тактические цели определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет посто­янно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений — неотъемлемая часть стратегического управления.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана — так­же непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои кор­рективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые — нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответству­ющие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вно­сить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганиза­ция, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудни­ков, изменения технологического процесса — все это обычные условия действий любой организации.

Стратегическое планирование — это процесс, который ни на минуту не приостанавливается. Более того, остановка этого процесса представ­ляет собой ошибку в деятельности. Нет ничего более порочного, чем пред­ставление о том, что «у нас уже есть стратегический план, разработанный в позапрошлом году. Нам теперь осталось только его выполнить». Представление о стратегическом планировании как о повторяющемся с периодичностью в несколько лет долгосрочном планировании — ложное и чреватое опасными последствиями представление. На самом деле не­обходимо постоянно поддерживать необходимый уровень активности в рамках стратегического планирования — постоянно отслеживать изме­нения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать стратегию организации в необходимых ее элементах.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оцен­ка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и кон­цом этого цикла. Дело в том, что анализ достижений и анализ внеш­ней среды рано или поздно заставляют изменить стратегические ори­ентиры, иногда это может коснуться даже миссии организации, хотя миссия — наиболее консервативный элемент и достаточно редко под­вергается корректировке. В то же время основные направления дей­ствий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых кон­курентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменив­шимся стратегическим ориентирам, — все это может достаточно час­то подвергаться коррекции в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация. Непрерывный характер цикла стратегического управления иллюстрируется на схеме.

Руководители организации, высшие менеджеры должны в первую очередь следить за изменяющейся обстановкой и быть инициаторами соответствующих перемен в стратегии организации. Коррекция стратегического плана должна осуществляться не келейно, а с широким участием персонала, в соответствии с обычной процедурой стратегического планирования. Иногда необходим иной, чрезвычайный порядок изме­рения стратегии. В случае если внешние изменения имеют очень динамичный характер, если неожиданно возникает критическая ситуация, чреватая необратимыми последствиями, необходимые коррективы могут вноситься непосредственно по воле высшего управляющего (генерального директора, председателя правления, мэра или президента).

Как уже говорилось, объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей. Достаточно распространенным инструментом стратегического плани­рования являются программы и планы. Они представляют собой комплекс мер, направленный на решение той или иной задачи.

В науке отсутствует точное разграничение понятий «программа» и «проект». В то же время обычно под программой понимают более широ­кий комплекс мер, рассчитанный на длительный (иногда даже неопре­деляемый) период. Например, можно говорить о программе газифика­ции района или области, о программе развития высшего образования в России, о программе восстановления и развития Северного морского пути и т. д. В то же время под проектом обычно понимают более конк­ретный и узкий комплекс мер, имеющий четкую конечную завершен­ность: проект газификации всех средних школ района, проект построй­ки нового здания университета, проект восстановления терминала в конкретном порту и пр.

Управление как программой, так и проектом имеет тактический и стра­тегический аспекты. Можно говорить о стратегии газификации района и области, о стратегии развития высшего образования в России и пр.7 В то же время в процессе реализации той или иной программы проявляются тактические аспекты в виде того или иного конкретного мероприятия, в виде способов мониторинга, контроля и корректирующих воздействий.

В качестве развернутого примера рассмотрим формирование стра­тегии инновационного проекта и его реализацию.

 

Стратегическое планирование инновационного проекта

(пример проекта Фисоник)