Кривая опыта как ранний индикатор

Как уже говорилось, главная ценность кривой опыта в том, что она позволяет сравнивать издержки конкурентов, действующих на одном рынке товара. Кроме того, этот аналитический инструмент позволяет своевременно выявить необходимость изменения стратегии. В этом отношении интересен пример, представленный на рис. 8.6 (Sallenave, 1985, р. 67).

 

Рис. 8.6. Кривая опыта как ранний индикатор.

Источник: Sallenave J. Р. (1985).

На графике приведены кривые цен и издержек фирмы-изготовителя полиэфирных волокон, выраженные в постоянных значениях доллар/кг. Цены следуют кривой опыта с наклоном 75%, а издержки - кривой с наклоном 86%. В этом примере кривые цен и издержек быстро сходятся.

В 1980 г. фирма не получила никакой прибыли. Руководство оперативно приняло программу снижения издержек, но почти сразу же произошло замедление роста спроса. Производство так и не смогло выйти на полную мощность, что было необходимо для реализации разработанной программы. В 1983 г. завод закрылся.

Если бы менеджеры учли предупреждение, содержащееся в результатах анализа эффекта опыта, они успели бы среагировать вовремя, предприняв одно из возможных корректирующих воздействий:

— увеличить производственные мощности, чтобы ускорить накопление опыта и за счет этого снизить издержки;

— модифицировать производственный процесс так, чтобы перейти на кривую опыта 75%, совместимую с кривой эволюции цены;

— сконцентрироваться на волокне для специальных применений и продавать его по более высокой цене;

— продать завод, пока он рентабелен, или произвести его конверсию.

Следовательно, кривые опыта можно использовать как для прогнозирования, так и для проверки приемлемости рассматриваемых стратегий. Подобное моделирование может быть весьма полезно, как это видно из следующего примера.

Рассмотрим фирму, владеющую 6% рынка, растущего в темпе 8% в год; для лидера доля рынка равна 24%. Чтобы догнать лидера, фирма должна обеспечить уровень роста 24% в течение 9 лет. если лидер удовлетворится ростом на уровне роста рынка. Это значит, что на протяжении 9 лет фирма должна расти втрое быстрее лидера и увеличить за это время свои мощности и продажи на 640% (Abell and Hammond, 1979, р. 118).

Это типичная «невозможная миссия». Прежде чем принять стратегию, необходимо провести подобный анализ и рассчитать необходимое время и инвестиции, которые требуются для достижения цели. Фирма «Тексас Инструментс» прибегает к моделированию кривой опыта, прежде чем установить цену на новый товар.