Регулювання

Таблиця 11

Регулювання ЗАТ “MaxMobi”

 

Види контролю та ресурсів	Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення, збої	Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення	Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації
Попередній
Трудові	Виявлено невідповідність кандидатів на посаду заступника з ЗЕД	Пошук нових кандидатів	Усунення не компетенції
Інформаційні	Не точна інформація про закони	Підключення до Інтернету	Оновлення законодавчої бази даних
Фінансові	Дорога вартість ремонтно-технічного обслуговування	Пошук нових партнерів	Зниження витрат
Матеріальні	Невідповідність засобів для виходу на міжнародний ринок	Оновлення рухомого складу	Вихід на зовнішній ринок
Поточний
Трудові	Порушення трудової дисципліни	Винесення доган	Покращення дисципліни
Інформаційні	Недостатність інформаційного забезпечення	Пошук нових джерел інформації	Покращення інформаційного забезпечення
Фінансові	Не має відхилень	-	-
Матеріальні	Необхідність оновлення рухомого складу	Купівля обладнання	Покращення роботи підприємства, швидкості надання послуг

 

Завершальний
Трудові	Не виявлено	-	-
Інформаційні	Не виявлено	-	-
Фінансові	Зростання цін на послуги	Пошук нових постачальників	Здешевлення послуг
Матеріальні	Застаріле обладнання	Купівля нового обладнання	Оновлення обладнання

 

 

 

 

3. Використання методів менеджменту

Таблиця 12

Застосування методів менеджменту в організації ЗАТ “MaxMobi”

 

Групи методів	Види методів	Приклади застосування конкретних методів в організації	Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації	Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації
Економічні	1)Довго -, середньо – та короткострокові плани; 2)Економічні стимули; 3)Податки; 4)Фінанси; 5)Кредит; 6)Бюджет; 7)Ціни;	Для досягнення певного прибутку ЗАТ плановий відділ та відділ маркетингових досліджень прогнозують і розробляють певні плани по напрямках використання коштів, залучення додаткових коштів. Економічні стимули базуються на розрахунках посадових окладів, доплат і надбавок. Вплив через ціни дозволяє стимулювати зменшення вартості послуг та покращення їх якостей	Результатом планування економічного відділу є економічний план,	Затверджуються положеннями по підприємству
Адміністратив-ні (організаційно – розпорядчі)	1)Організаційні дії; 2)Розпорядчі дії; 3)Дисциплінарні дії	Організаційні дії впливають на діяльність ЗАТ через документи тривалої групи такі, як інструкції експлуатації, нормування розмірів амортизації, інше. Розпорядчі дії регламентують певний порядок у роботі підприємства, тобто створюють законну основу всіх дій підприємства	Матеріальне стимулювання – це функція мотивування, в результаті реалізації якої ми отримаємо економічні стимули. Розподіл функцій між підрозділами починає діяти після певних наказів директора, як і всяке переміщення по посаді.	Передбачають формування посадових інструкцій
Соціально – психологічні	1)Соціальні плани 2)Моральні стимули; 3)Методи формування колективів та соціально – психологічного клімату в колективі	Соціальні плани здійснюються шляхом створення умов для забезпечення відпочинку, медичного обслуговування тощо. Моральні стимули впливають на діяльність робітників через винагороди	Соціальні плани стосуються забезпечення соціального захисту працівників, тобто їх відпочинку, страхового медичного обслуговування тощо.	Накази про нагородження грамотами тощо
Технологічні	1)Технологічні документи; 2)Конструкторські документи	Технологічними документами керуються при використовуванні засобів	В результаті технічного огляду готуються накази про усунення недоліків у запчастинах	Пов’язані з технологічними документами

 

4.Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації

Управлінські рішення – це вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), в певній мірі, його підсумок. Воно є результатом обдумувань дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління. Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо.

Таблиця 13

Управлінські рішення в організації.

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації
Види управлінських рішень: За сферою охоплення: - загальні рішення; - часткові рішення; За тривалістю дії: - перспективні рішення; - поточні рішення. За рівнем прийняття: - рішення на вищому рівні управління; - рішення на середньому рівні управління; - рішення на нижчому рівні управління; За характером вирішуваних завдань організацією: - організаційні запрограмовані рішення; - організаційні незапрограмовані рішення; -компромісні; За способом обґрунтування: - інтуїтивні рішення; -рішення, які базуються на судженнях; - раціональні рішення; За способом прийняття: - одноособові рішення; - колегіальні рішення; - колективні рішення.	Взагалі загальні рішення у ЗАТ приймає директор підприємства, а самі важливі - у згоді з засновниками, це стосується визначення цілей, місії та структури ЗАТ. Часткові рішення стосовно своїх служб приймають керівники підрозділів. Перспективні рішення у згоді з директором частіше за всіх приймає економічний відділ та відділ маркетингу. Поточні рішення приймають всі лінійні керівники самостійно. В залежності від важливості питання рішення приймається: на вищому рівні управління; на середньому рівні управління; на нижчому рівні управління. Часто у процесі діяльності ЗАТ виникають компромісні рішення(узгодження цін з замовником). На зборах засновників приймаються колегіальні рішення(відносно розвитку перспектив підприємства).
Умови прийняття управлінських рішень: права, повноваження, обов’язковість, компетентність, відповідальність.	З дозволу директора підприємства здійснюються заохочення ліпших працівників, проводяться переміщення та інше. В обов’язки посадових осіб входять обов’язкове прийняття рішень стосовно їх конкретної роботи. Компетентність рішення залежить від кваліфікації, досвіду посадової особи.
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень: Особисті якості менеджера; Поведінка менеджера Середовище прийняття рішення: - визначеність;--ризик;- невизначеність. Інформаційні обмеження; Взаємозалежність рішень; Очікування можливих негативних наслідків; Можливість застосування сучасних технічних засобів; Наявність ефективних комунікацій; Відповідність структури управління цілям та місії організації.	На протязі існування ЗАТ підбирався колектив висококваліфікованих фахівців, які можуть вірно визначити всі альтернативи і прийняти правильне рішення, виходячи з най вірогіднішого розрахунку даної ситуації, застосовуючи сучасні технічні засоби. Цьому сприяє наявність ефективних комунікацій на підприємстві.
Підходи до оптимізації управлінських рішень: Застосування наукового методу; використання системної орієнтації; застосування моделей(дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень.)	В процесі своєї діяльності для оптимізації рішень організація використовує всі підходи: 1.Науковий метод базується на дослідженнях відділу маркетингу стосовно попиту у послугах тих чи інших клієнтів, конкурентоспроможності підприємств-конкурентів, ділових партнерських зустрічах після чого приймається остаточне рішення стосовно шляхів вирішення даного питання. 2.Системна орієнтація базується на перетворенні обробленої інформації в послуги: тобто вибирається напрямок. 3. Моделювання на підприємстві базується на лінійномупрограмуванні (розглядається співвідношення наявного до певної кількості існуючих замовлень на а також на економічному аналізі, що базується на визначенні економічних умов, при яких прибуток від угод перевищує витрати.

 

 

З В О Р О Т Н І Й   З В’ Я З О К   1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) 1.1. Конкуренти знизили ціну на послуги зв’язку на 10 % 1.2. Ця проблема може призвести втрат коштів для підприємства 1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною.

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту 2.1.Збором інформації займається заступник 2.2. Проводиться оцінювання зібраних даних 2.3. Рішення має бути раціональним, ефективним, реальним щодо виконання

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи: - Знизити ціну на послуги, - Проведення різноманітних акцій 3.2. Оцінювання альтернатив. Оптимальною є дві альтернативи

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи) 4.1. Оптимальним є дві альтернативи 4.2. Група формує пропозицію щодо покращення іміджy фірми

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи) 5.1. Рішення обговорюється на загальних зборах 5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється 5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів 6.1. Виконання рішення здійснюється заступником директора 6.2. Заступник дає вказівки про проведення контролю 6.3. Заступник директора доповідає директору про виконання рішення

Рис. 4. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми

" Конкуренти знизили ціну на послуги зв’язку на 10 % "

 

З В О Р О Т Н І Й   З В’ Я З О К   1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) 1.1. Відсутність плану документації на розбудову системи покриття GSM-1800 s GSM-1900 1.2. Ця проблема може призвести до зниження конкурентоспроможності підприємства 1.3. Інформація повинна бути об’єктивною, повною, економічною.

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту 2.1.Збором інформації займається спеціальна група працівників, діяльністю якої керує заступник 2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних 2.3. Рішення має бути ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим.

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи: - Створення відділу контролювання, - Розробити план-документації на розбудову даної системи покриття 3.2. Оцінювання альтернатив друга альтернатива є кращою для реалізації, оскільки допоможе покращити діяльність підприємства

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи) 4.1. Оптимізацією є друга альтернатива 4.2. Розробка другої альтернативи

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи) 5.1. Рішення обговорюється директором та його заступниками 5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється 5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів 6.1.Заступник та начальники відділів розробляють стратегію 6.2. Контроль за розробкою стратегії здійснює працівник відділу обслуговування 6.3. Начальник відділу доповідає заступнику директора про розробку стратегії

 

Рис. 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми " Відсутність плану документації на розбудову системи покриття GSM-1800 і GSM-1900 "

 

 

З В О Р О Т Н І Й   З В’ Я З О К   1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) 1.1. Недостатня реклама 1.2. Ця проблема може призвести до зниження прибутку 1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, повною, економічною, адміністративною.

2 Етап. Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту 2.1.Збором інформації займається спеціальна група працівників, діяльністю якої керує заступник 2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних 2.3. Рішення має бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, реальним щодо виконання

3 Етап. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення даної проблеми пропонуються такі альтернативи: - Проведення додаткової рекламної кампанії, - Покращення обслуговування клієнтів 3.2. Оцінювання альтернатив Оцінка альтернатив залежатиме від наявності коштів

4 Етап. Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернативи) 4.1. Оптимальним варіантом є поєднання двох останніх альтернатив. 4.2. Пошук компромісу між двома останніми альтернативами

5 Етап. Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернативи) 5.1. Рішення обговорюється директором та його заступниками 5.2. Після обговорення всіх переваг і недоліків дане рішення схвалюється 5.3. Директор дає розпорядження про виконання рішення

6 Етап. Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів 6.1.Рішення виконує відділ обслуговування 6.2.Контроль здійснює заступник директора 6.3. Директору доповідає заступник директора

Рис. 6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми

" Недостатня реклама "

 

 

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Таблиця 14

Комунікації в ЗАТ “MaxMobi”

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади використання інформації при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
За сферою охоплення
1.Між організацією і зовнішнім середовищем	Наприклад обмін інформацією з партнерами та замовниками здійснюється безпосередньо через ділові зустрічі, телефонні переговори, рекламу та інше. З державою - через звіти	Стали нормою ділові зустрічі з представниками інших фірм	Підписання угод, рекламні проспекти та інше.
Організаційні
2.Між рівнями, підрозділами та працівниками організації	Від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху до низу.	По понеділках, на початку робочого дня, директор підприємства проводить загальні збори керівників, підрозділів, де встановлює підлеглим поточні завдання на тиждень. Доводять до відома керівників результати попередніх переговорів з замовниками та ін.	Застосування наказів директора, інструкцій, рішень і постанов.
	Від нижчих рівнів до вищих	На тих же зборах кожен керівник доповідає про результати роботи своїх відділів за минулий тиждень, про існуючі недоліки в роботі, про методи їх усунення, про перспективи покращення роботи.	Доповідні листи, звіти.

Продовження таблиці 14

	Між різними підрозділами..	Кожен день при спілкуванні керівники підрозділів обмінюються потрібною інформацією та вирішують питання з розв’язку виникаючих проблем.	Листи, усна розмова
Між окремими працівниками організації.	Поставленні завдання потребують безпосереднього спілкування працівників між собою, так як у ході вирішення робочих питань обов’язково необхідно обмінюватися інформацією по окремих напрямках. між працівниками організації.	Технологічні документи, плани, письмові організаційні розробки.
Через неформальні комунікації Через неофіційне спілкування	Передача офіційної інформації Передача пліток	Правові акти передані юристами Усна розмова
За способом здійснення
Вербальні	Передача інформації словами	Будь-які виловлювання	Не має
Невербальні	Передача інформації без слів	Будь-яка міміка	Не має

Використовують такі групи графічних засобів:

1) Органіграми, які характеризують структуру і взаємовідносини явища:

· класифікаційні графіки (класифікація підприємств);

· оргсхеми (структура підприємств, цехів);

· оперограми (порядок руху сировини, деталей);

· хроноперограми (порядок руху вчасі);

Вище ми наводили органіграму сруктрури управління організацією.

2) Топограми, що відображають явища у просторі:

· маршрутні схеми руху предметів праці на робочих місцях;

· планування виробничих дільниць, робочих місць;

· схеми змащування обладнання;

Кожний місяць розробляються топогроми.

3) Хронограми, які характеризують зміну чвищ у часі:

· циклограми;

· планово – контрольні графіки; тощо;

4) Діаграми, що відображають кількісні співвідношення (показників, явищ):

· діаграми порівняння показників;

· діаграми зміни показників;

· діаграми розподілу показників;

· хронограми тощо.

Кожного місяця розробляються діаграми порівняння показників виконання планового завдання з фактично виконаним об’ємом, а також розподілу показників по окремих видах.

Рис. 7. Діаграма постачання мобільного звязку замовникам по регіонах

 

Рис. 8. Хронограма постачання мобільного зв’язку (за перший квартал)

 

Рис.9. Топограма кабінету директора

 

 

Рис.10. Графічна модель комунікаційного процесу ЗАТ“MaxMobi”

 

6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

Таблиця 1 5

Особливості формальних груп працівників

 

Характери-стика груп працівників
Група розробки реклами	Маркетингова група	Фінансова група	Планові *
Комітет ЗЕД по пошуку постачальників в Франції
Склад	Працівники всіх цехів	Працівники відділу маркетингу	Працівники бухгалтерії	Працівники відділу маркетингу
Характеристика зв’язків	Зв’язки формальні.	Зв’зки формальні	Зв’зки формальні	Зв’язки формальні.
Мотиви виникнення	Потреба в кращій рекламі	Потреба в добрій маркетинговій політиці	Потреб в контролі за фінансовою діяльністю	Незадоволення польськими постачальниками
Заходи з підвищення ефективності	Розробка нових напрямків	Матеріальне заохочення	Надання надбавок і премій	Доступ ло необхідної інформації

 

 

Таблиця 16

Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників	Види неформальних груп
Любителі пива	Любителі футболу	Любителі рибалки *	Шахісти *	Автомобілісти *
Склад	1)Директор і його заступники;	Всі відділи	Бухгалтерія	Транспортний відділ	Всі працівники
Характеристика зв’язків	Неформальні	Неформальні	Неформальні	Неформальні	Неформальні
Мотиви виникнення	За спільними інтересами	За спільними інтересами	За спільними інтересами	За спільними інтересами	За спільними інтересами
Заходи з підвищення ефективності	Встановлення кіоску пива після роботи	Купівля квитків на матчі	Спільні поїздки	Проведення турніру	Різні змагання

* - раціональні неформальна група.

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

Таблиця 17

Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ЗАТ

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристики	Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Директор	Заступник з надан-ня послуг	Голов-ний бухгал-тер
примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).	+	-	-
винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання	+	-	-
законна	Базується на традиціях, що склались в органі­зації у сфері взаємно підпорядкування між керівником та підлеглими.	-	+	-
еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.	-	-	-
експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	-	-	-
Дисциплі-нарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв. інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.	+	+	-
Інформацій-на	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	+	+	-
на засадах систем Р.Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, добро­зичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівники.	+	+	+
через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги не лише на ро­боту, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.	+	+	+
на засадах управлінсь­кої ґратки Р.Блейка і Дх.Моутона	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	+	+	-
на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосову­вати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких Чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структу­рованість завдання та посадові повноваження керівника.	-	-	-
"шлях-ціль" Т. Мітчела і Р.Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягненню: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	-	-	+
на засадах врахування жит. циклу П-Херсі та К. Бланшара	Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівни­ком залежить від "зрілості" виконавців.	+	+	-
на засадах при­йнятті рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керів­ництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, шо обмежують згоду підлеглих.	+	-	-
узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	+	-	-
трансформацій-не керів­ництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного вико­нання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	+	-
керівництво на засадах попарннх вертикальнвх зв'язків Гріна	Базується на придушенні, сприйнятті керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.	+	-	-

 

+ - притаманні - - не притаманні

Таблиця 18

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають Професійні якості керівників.	Посади керівників
Директор	Заступник директора з ЗЕД	Заступник директора з економіки
1)Рішучість
2)Твердість
3)Принциповість
4)Організаторські здібності
5)Врівноваженість
6)Дисциплінованість
7)Професійна підготовка
8)Досвід роботи
9)Комунікабельність
10)Авторитет
11)Віковий ценз
12)Гнучкість
13)Компетентність
14)Новаторство
Всього:

“0” - риса відсутня; “1” – риса майже не характерна (розвинена слабо); “2” – риса характерна (розвинена достатньо); “3” – виявляється деколи; “4” - риса розвинена; “5” - повністю відповідає(розвинена сильно).

 

8. Оцінювання ефективності систем менеджменту

 

В даному курсовому проекті нами було розроблено фактичну та раціональну системи менеджменту підприємства.

Тепер доцільно здійснити порівняння фактичної та очікуваної системи менеджменту для пропонування її до використання на діючому підприємстві.

Для цього потрібно розрахувати зміни економічних показників у результаті введення в дію розробленою раціональної системи менеджменту у порівнянні з діючою (фактичною).

В результаті впровадження раціональної системи менеджменту відбулися наступні зміни:

- кількість видів послуг зросла на 33,33 %;

- річний фонд заробітної плати зріс на 38,9 %,

дана зміна відбулася в результаті впливу двох факторів:

· зростання кількості працюючих на 13,04 %,

· зростання середньомісячної заробітної плати 16,36 %,

- основна заробітна плата зменшилась на 12,5 %;

- додаткова заробітна плата зросла на 37,9%.

- кількість управлінців зросла на 12,75 %;

- кількість робітників зросла на 33,33 %;

- збільшення питомої ваги апарату управління на 20 %;

- збільшення рівня централізації на 20 %.

Підводячи підсумки оцінювання раціональної та фактичної систем управління пропонуємо до використання раціональну систему менеджменту.