Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий.

Изучая внешнюю среду организации, мы рассмотрели анализ отрасли, ее необходимость, цели, показатели. Теперь рассмотрим, как анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний [19, c.179].

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии ее зарождения, роста, зрелости и спада. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы: определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент; установить меры по замедлению спада или ускорению подъема.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии – зрелая отрасль, а в восточноевропейских странах – в стадии роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления новых знаний (новые технологии, новые потребности, новые товары-заменители), изменения отраслевого окружения.

Растущими отраслями в настоящее время в мире являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, сфера услуг.

Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии.

Инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях, но в растущих отраслях все предприятия являются таковыми. Инновации появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных потребностей, проблем окружающей среды, но всех финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Главные проблемы инновационных предприятий:

· Как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

· Как уберечься от последователей, быстро копирующих новинку, не тратя средств на ее разработку.

В целом для инновационных предприятий эффективнее наступательная стратегия. Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, поэтому для него (на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста) перспективна стратегия расширения глобального роста: поиск новых потребителей, расширение сферы изменения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста, по И. Ансоффу).

Фирма – новатор может воспользоваться и оборонительной стратегией, направленной на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам – имитаторам, производящим товары – подделки. Путями защиты могут быть патенты, ноу-хау; использование преимуществ опытной кривой, технологическое развитие, ослабляющее позиции конкурентов; сочетание интенсивной сбытовой политики с товарной, направленной на охват различных сегментов рынка; конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе. Фирма – лидер может воспользоваться и другими стратегиями: стратегий сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т.д.

Чаще всего предприятия – лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Это позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, т.к. психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Используется и противоположная стратегия – стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва» для технически несложных изделий, которые можно легко скопировать.

Разработка стратегии инновационного предприятия наиболее сложна, т.к. оно не может воспользоваться экстраполяцией прошлых тенденций, а нуждается в прогнозировании будущего развития с использованием сценариев, метода Дельфи и других подходов.