Стратегия предприятий зрелых отраслей.
На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т.д. [19, c. 184], характеристики зрелых отраслей представлены на рис. 8.2. (приложение) М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей [19, c. 183]: · Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка. · Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям. · Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей. · Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. · Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям. · В зрелых отраслях труднее находить новые тарифы и сферы применения существующих (модифицированных) товаров. · Усиливается международная конкуренция. · Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. · Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается. Предприятия зрелых отраслей должны сделать выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизированы, и их легко можно скопировать, затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. Основные направления оживления зрелого рынка: 1. Новые рынки. 2. Внедрение новшеств: использование новых технологий, новые / модернизированные продукты. 3. Маркетинговые мероприятия: использование новых форм и каналов сбыта, оригинальной рекламы, новой ценовой политики. 4. Помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т.д. Основными опасностями в зрелой отрасли являются: 1. Неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли. 2. Пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию. 3. Проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления. 4. Международная конкуренция (самая значительная опасность). Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях заключаются в следующем. Основное преимущество – преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегия, построенная на этом, означает пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли. Привлекательность отрасли, достигшей зрелости, оценивается как средняя. При этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этом случае рекомендуется [19, c. 185] придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработку, рекламу и т.д. Такая стратегия полезна на краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасна, если придерживаться ее в течение длительного времени. Если предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимо принять меры по оживлению производства:
|
