Анализ портфеля продукции

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан пре­имущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К тако­го рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Анализ портфеля предполагает использование различных мето­дов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эф­фективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим дол­госрочную перспективу, в фирме, производящей различные про­дукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имею­щие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, од­нако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка»

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема ана­логичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствую­щей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонталь ная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифми­ческой шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Квадратные матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, кото­рые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое сущест­вование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стра­тегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков (Kiechel, 1982). В частности, недо­статками являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;

• немногие компании могут использовать ее концепцию;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем ба­ланс поступления денег.

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компа­нией Мак Кинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консульта­ционной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ве­дется в системе координат, одной из осей которой является привле­кательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратеги­ческой единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрас­ли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцени­ваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчи­ки матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его отно­сительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые, с точки зрения фирмы, наиболее важны для оценки привлекательнос­ти отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлека­тельности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка пара­метров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а от­расль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оцен­ку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умно­жается на соответствующую оценку привлекательности этого пара­метра, и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минималь­ная— 1.

В табл. 2 приведен гипотетический пример расчета привлека­тельности отрасли.

Таблица 2